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김승연 회장 취임 이후 36년 동안 매출 49배 증가 지난해 사상최대 실적… 화학·방산 부문이 성장 주도
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[Biz inside] 한화그룹
김승연 회장 취임 이후 36년 동안 매출 49배 증가 지난해 사상최대 실적… 화학·방산 부문이 성장 주도
기사입력 2017.05.23 11:47

한화그룹이 올해 불확실한 경영 환경 속에서 선제적인 대응과 핵심 사업의 글로벌 경쟁력 강화를 통해 ‘글로벌 한화’로서의 기틀을 다져나가는 데 주력하고 있다. 한화는 사업 분야별로 미래 핵심 역량을 키우기 위해 사업구조 고도화에 집중한다는 전략이다. 방산 부문은 해외 사업 비중을 확대해 글로벌 방산 기업으로서 경쟁력을 갖춰 나갈 예정이다. 화학 부문은 고부가가치의 원천기술 확보에 매진하고, 태양광 부문은 글로벌 시장 경쟁에서 선도기업의 위상을 강화하기로 했다. 금융 부문에서도 핀테크·빅데이터 등 디지털 기반의 차세대 성장 엔진을 확충하고 해외 시장도 적극 공략할 예정이다.

이들 주력 사업은 지난해 한화그룹이 사상 최대 실적을 낸 기반이다. 한화그룹의 매출은 2015년 52조3642억원에서 지난해 55조8640억원으로 늘었다. 영업이익은 전년(2조원)의 2배에 육박하는 3조6169억원을 기록했다. 특히 삼성에서 인수한 한화토탈이 그룹 전체 이익의 40%인 1조5000억원, 한화케미칼은 전년의 2배 이상인 4000억원의 이익을 냈다.

한화그룹은 올해 각 부문별 1등 전략을 바탕으로 4차 산업혁명 시대에 적절한 신기술 개발, 신시장 개척에 적극적으로 나선다. 김승연 한화 회장은 올 초 신년사에서 “산업 간 경계를 허무는 초연결, 초지능의 기술 혁명은 이미 우리를 새로운 시대로 이끌고 있다”며 “우리에게 큰 위기이자 기회일 수 있는 4차 산업혁명 시대에 선제적으로 기업 환경을 개선해 나가자”고 말했다.


미래 성장 동력 ‘태양광’ 급성장

김 회장의 4차 산업혁명에 대한 각별한 관심은 지난 3월 제프리 이멜트 제너럴일렉트릭(GE) 회장과의 만남에서 드러난다. 김 회장은 이멜트 회장과 만나 제조업의 산업 인터넷 기반 고부가가치화를 통한 신성장 동력 발굴에 대해 깊이 있는 의견을 나눴다.

4차 산업혁명을 구성하는 기본 인프라 중 가장 먼저 꼽히는 것은 에너지다. 한화의 태양광 사업을 전담하는 한화큐셀이 이러한 변화에 적극 대응하고 있다.

2015년 2월 한화 태양광 사업의 양대 축이었던 한화큐셀과 한화솔라원이 ‘한화큐셀’로 통합, 셀 생산 규모 기준 세계 1위의 태양광 회사로 거듭났다. 한화큐셀은 2016년 말 기준으로 5.7기가와트(GW)의 셀과 모듈 생산 규모를 갖추고 있다. 올 3분기까지 공장별로 단계적 증설을 진행, 총 6.8GW의 생산 규모를 확보하게 된다. 셀 기준으로는 세계 1위, 모듈 기준으로는 세계 톱 5 수준이다.

한화큐셀은 생산 능력뿐만 아니라 기술력에서도 업계를 선도하고 있다. 2011년 다결정 셀 효율 세계 1위 기록을 보유한 데 이어, 2015년에는 다결정 모듈 효율 세계 1위를 기록했다.

한화큐셀은 지난해 24억3000만달러(약 2조7000억원)의 매출과 2억700만달러(약 2300억원)의 영업이익을 달성했다. 매출은 전년 대비 34.8%, 영업이익은 226% 증가한 실적이다. 모듈 출하량도 2015년 2956메가와트(㎿)에서 55% 이상 증가한 4583㎿를 기록했다.

한화큐셀은 한국·말레이시아·중국에서 고품질 제품을 생산, 미국·일본 등 선진 시장뿐만 아니라 인도·터키 등 신흥 시장에서도 지속적으로 판매량을 늘리며 전 세계 시장에서 고른 성장을 거두고 있다.

특히 2011년부터 4년여 동안 이어진 글로벌 태양광 시장의 불황을 극복하고, 2015년부터 본격적인 흑자를 기록해 글로벌 선도 업체의 면모를 보여주고 있다.

올해 글로벌 태양광 시장은 2016년 70GW 수준보다 약간 증가한 74~78GW로 예상된다. 톱 3인 중국·미국·일본 시장과 더불어 인도가 5GW 이상의 시장으로 성장할 것으로 보인다.

한화큐셀은 인도에서 148.8㎿에 이르는 대규모 태양광 발전소를 건설하고, 70㎿의 모듈 공급 계약도 체결하는 등 인도 태양광 시장 개척에 본격적으로 나서고 있다.

기존 글로벌 주요 시장에서도 시장 지위를 강화하고 있다. 특히 미국에서는 2015년 상반기부터 2016년 말까지 1.5GW의 모듈을 공급하는 계약을 성사시켰다. 1.5GW 규모의 모듈 공급 계약은 태양광 업계 단일 계약으로는 사상 최대 규모로 대구광역시 전체 인구(약 250만명)가 하루 동안 사용할 수 있을 정도의 전력량이다.


항공엔진, 자동차 부품 사업 역량 강화 나서

한화큐셀은 핵심 공정에 스마트시스템을 도입해 4차 산업혁명에 적극 대응하고 있다. 한화큐셀의 충북 진천 공장에는 작업내역, 불량관리 등 공정 환경 등을 제어할 수 있는 생산관리 시스템이 적용돼 있다. 한화큐셀은 진천 공장을 생산관리 전 과정을 실시간으로 파악할 수 있는 ‘스마트 팩토리’의 이상적인 모델로 키운다는 계획이다.

김상구 키움증권 연구원은 “화학 제품 가격 강세로 한화의 실적 개선이 지속됐다”며 “태양광 등 다른 사업 부문도 고르게 성장하고 있다”고 말했다.

태양광 못지않은 한화의 신성장 동력은 방산·화학 분야다. 한화그룹은 최근 3년 새 한화테크윈(옛 삼성테크윈), 한화시스템(옛 삼성탈레스), 한화디펜스(옛 두산DST) 등을 인수하면서 글로벌 일류 방산 기업과도 당당히 어깨를 견줄 수 있는 경쟁력을 확보했다. 이를 통해 기존의 탄약·정밀유도무기 중심에서 자주포, 장갑차, 항공기·함정용 엔진과 레이더 등의 방산전자 부문까지 방산 사업 영역을 확대했다.

특히 한화테크윈은 한국형 수리온 헬기 등에 장착되는 다양한 가스터빈엔진을 개발해 이미 독보적인 기술력을 보유했다는 평가를 받고 있다. 또 세계 최고의 성능을 자랑하는 K9자주포를 폴란드, 노르웨이, 핀란드 등에 수출했거나 수출을 추진하고 있다. 한화는 북유럽 및 동유럽 국가를 대상으로 적극적인 마케팅을 펼쳐 유럽 시장을 확대한다는 방침이다.

한화케미칼은 지난해 말 열과 압력에 강한 ‘고부가 CPVC(염소화 폴리염화비닐)’의 국산화를 위해 내놓은 공법이 신기술 인증을 받아 국산화에 처음으로 성공했다. 고부가 CPVC는 기존 PVC에 염소 함량을 높인 것으로 열과 압력, 부식에 견디는 성질이 우수해 소방용, 산업용 특수 배관 등에 광범위하게 사용된다. 그동안 미국, 일본의 소수 업체만 생산해 전량 수입에 의존했었다. 지난해 시장 규모는 약 6300억원으로 매년 10% 이상씩 성장하고 있다.

한화토탈의 태양전지 봉지재용 EVA(에틸렌비닐아세테이트) 제품은 지난해 산업통상자원부가 선정한 세계 일류 상품에 선정되며 기술력을 인정받았다. 봉지재는 얇은 시트 형태의 제품으로 절연 효과와 함께 수분이 전지로 침투하는 것을 막고 충격으로 깨지는 것을 방지하는 등 태양전지 모듈의 효율과 내구성을 결정짓는 핵심 소재다. 한화토탈은 35만t 규모의 전 세계 태양전지용 EVA 시장에서 약 35% 점유율을 차지하며 1위를 달리고 있다. 한화테크윈은 지난해 11월 GE 등 세계적인 항공기 엔진 제작사들이 생산하는 최신 엔진에 들어갈 부품 공급을 위한 전용 생산 라인을 구축했다. 특히 GE가 만드는 엔진에 들어가는 부품 중 총 18종을 한화테크윈이 생산하게 된다. 이 엔진은 에어버스와 보잉 항공기에 탑재된다. 한화테크윈은 이를 통해 오는 2025년까지 총 4억3000만달러의 매출을 올릴 것으로 기대하고 있다.

한화테크윈은 주요 생산 공정에 사물인터넷 기술을 융합하고 있다. GE 항공기 엔진에 수천 개의 센서를 부착해 모은 빅데이터를 분석, 항공기 사고를 사전에 막는 ‘예방 정비’에 활용하고 있다.

한화첨단소재는 자동차 경량소재 부문에서 세계적으로 두각을 나타내고 있다. 현재 미국 앨라배마와 버지니아를 비롯해 중국의 베이징과 상하이, 체코 등에 해외 법인을 설립해 자동차 부품 생산 및 공급을 위한 현지 생산 체계를 구축했다. 현대‧기아차 외에도 글로벌 자동차 메이커인 GM, 포드, 도요타, 폴크스바겐 등에 경량화 부품 소재를 공급하고 있다. 


금융 분야는 핀테크 집중 육성

한화생명은 저금리·저성장 경영 환경을 극복하기 위해 핀테크를 집중적으로 키우고 있다. 업계 최초로 핀테크 기반의 중금리 신용대출을 출시했으며, 핀테크 육성센터를 설립하는 등 보험 업계의 혁신을 이끌고 있다. 최근에는 빅데이터를 활용한 고객 관리 선진화 시스템 구축에 집중하고 있다. 이 시스템은 보험에 가입할 때 연령·직업·소득 등이 유사한 사람들과 보험 가입 정보 등을 비교해 고객의 보험 가입 선택에 도움을 주는 시스템이다. 한화생명은 다양한 분야에서 핀테크 기반의 사업 모델을 추진해 미래 성장 동력을 지속적으로 확충한다는 계획이다.

한화그룹 관계자는 “사물인터넷 기술을 등을 사업 전반에 접목해 미래 성장 동력으로 지속적으로 확충할 것”이라고 강조했다.


plus point

한화 이끄는 전문경영인 3인
금춘수 부회장·김창범 대표·차남규 대표

한화그룹을 이끄는 전문경영인(CEO)들은 김승연 회장의 신임을 두텁게 받고 있는 사람들이다. 금춘수 한화그룹 경영기획실장(부회장)은 삼성의 화학·방산 계열사 인수와 성공적인 안착에 가장 큰 기여를 했다는 평가를 받는다. 1953년 경북 안동에서 태어난 금 부회장은 계성고를 나와 서울대 무역학과를 졸업했다. 1978년 한화그룹에 입사해 미주법인과 유럽법인 등 해외지사에서 근무했다. 2002년 한화그룹 구조조정본부 지원팀장, 2004년에는 한화생명 경영지원실장 부사장 자리에 올랐다. 2007년 한화그룹 초대 경영기획실장(사장)을 맡았으며, 2011년 한화차이나 사장으로 잠시 물러났다가 2014년 11월 한화그룹 경영기획실장을 다시 맡았다. 지난해 10월 부회장으로 승진했다.

계열사 CEO 가운데 주요 경영인으로 김창범 한화케미칼 대표와 차남규 한화생명 대표가 꼽힌다. 석유화학 전문가로 불리는 김 대표는 삼성으로부터 인수한 한화종합화학, 한화토탈과의 적극적인 시너지 창출을 주도하고 있다. 김 대표는 한화케미칼의 전신인 한화종합화학에서 10여년간 영업을 담당했으며, 한화첨단소재 대표를 역임했다.

차남규 대표는 금융의 새 먹거리로 떠오르고 있는 핀테크 분야에 공을 들이고 있다. 비금융인으로 한화그룹에 입사한 후 2002년 한화그룹이 한화생명(옛 대한생명)을 인수했을 때 처음 지원부문 총괄전무로 한화생명에 발을 들였다. 이때부터 한화생명은 눈에 띄게 성장하기 시작했다. 당시 약 29조원에 불과했던 총자산은 13년여 만인 2016년 119조원으로 늘었다.


plus point

김승연 한화그룹 회장
적자기업 사들여 주력으로 키운 M&A 승부사

장시형 부장대우

한화그룹의 눈부신 성장은 김승연 회장의 승부사적 도전정신에서 시작됐다. 1981년 7월 창업자인 김종희 회장이 갑자기 타계해 당시 29세인 김승연 회장이 한국화약그룹의 경영권을 승계받았다. 어려운 시기에 경영권을 이어받은 김 회장은 사업 다각화와 성장 위주의 기업 경영을 통해 그룹을 빠르게 성장시켰다.

김 회장이 취임 직후 가장 먼저 한 일이 한양화학 인수·합병(M&A)이었다. 1982년 당시 미국 다우케미컬이 대주주였던 한양화학의 적자는 80억원에 달했고, 인수에 대한 그룹 내부의 반대도 심했다. 세계적 불황으로 석유화학 업종 전망이 불투명했고, 일본의 석유화학만 해도 이미 사양길에 들어섰다는 등의 비관적인 전망이 우세했다. 다우케미컬도 한양화학에서 발을 빼고 한국 시장에서 철수할 계획이었다.

그러나 김 회장은 다우케미컬의 한국 시장 철수는 미국 본사의 재무구조를 건실하게 하려는 해외 자산 처분 계획의 일환일 뿐 결코 석유화학 산업의 장래가 어두운 것은 아니라고 판단했다.

한국화약은 김승연 회장 취임 4~5년 만에 눈부시게 발전해 1980년 7300억원 규모였던 그룹 매출이 1984년 2조1500억원으로 급증했다. 이 중에서 20%가량이 한양화학의 매출이었다.


위기에는 경영권 연연하지 않고 구조조정 단행

김 회장이 한화그룹을 국내 10대 그룹의 반열에 올려놓을 수 있었던 것은 이러한 승부사적인 기질 덕이었다. 2002년 대한생명(현 한화생명), 2012년 독일의 큐셀(현 한화큐셀), 2015년에 삼성그룹의 석유화학 및 방위산업 계열사까지 인수함으로써 한화그룹은 방위산업∙석유화학∙태양광의 제조 부문과 금융∙유통∙레저의 서비스 부문을 아우르는 재계 서열 9위가 됐다. 1981년 김 회장 취임 당시 7548억원에 불과했던 한화그룹의 총자산은 지난해 말 174조원으로 증가했다. 35년 만에 무려 230배나 성장한 것이다.

물론 시련도 있었다. 1997년 IMF 외환위기가 본격화되자 한화그룹은 남들보다 한발 먼저 구조조정에 착수했다. 김승연 회장은 1998년 4월호 그룹 사보에 대담 형식을 빌려 “우리가 할 수 있는 한 모든 것을 다 해보자고 호소합니다. 죽기 아니면 까무러치기라도 하면서 이 위기를 극복해 나갑시다. 죽을 각오를 하면 살아남고 어설프게 살려고 하면 죽는다는 점을 진리로 받아들여 가슴에 새겨 나갑시다”라고 ‘필사즉생 필생즉사(必死則生, 必生則死)’ 정신을 강조하기도 했다.

당시 김 회장은 경영권에 연연하지 않고 알짜 사업의 매각까지, 전 사업 부문에 걸쳐 철저히 경쟁력 제고 차원의 구조조정을 단행했다. 그는 어려운 고비마다 직접 협상에 나서 해결함으로써 구조조정을 조속히 마무리할 수 있었다.

김 회장은 회사의 성장 원동력은 ‘인재’라고 말한다. 한화건설이 최근 도입한 직급 승진 시 1개월 동안 안식월을 주는 제도와 업무에 따라 출퇴근 시간을 자유롭게 조절하는 유연근무제도 역시 그의 아이디어다. 김 회장은 충분히 휴식을 취해야 업무 능률도 오른다는 철학을 갖고 있다.

서울 프라자호텔을 전면 리모델링할 때도 어쩔 수 없이 3개월 동안 문을 닫게 되자 공사가 끝날 때까지 모든 직원에게 유급휴가를 줬다. 2014년 한화건설의 이라크 공사 현장을 방문할 때는 광어회 600인분을 준비해 갔다. 사막에서 일하는 직원들이 가장 먹고 싶은 게 ‘회’라는 말을 들은 김 회장이 한국에서 준비해 가라고 지시했다는 후문이다.

기사: 장시형 부장대우
 
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2017.07
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