Why Some Technologies Take Off and Others Crash and Burn
왜 어떤 기술들은 뜨고 부상하며 각광을 받는데 다른 기술들은 그렇지 못한 걸까? 기술에 따라 어떤 것은 시장에서 빛을 보지 못하는데 어떤 기술은 성공을 거두는 이유는 진정 어디에 있는가? 이 질문에 수십억달러의 비용 절감 여부가 걸려 있다.
이에 대한 대답의 요체는 신기술의 기술적 우위 여부를 결정하는 데 있는 게 아니라, 바로 신기술 개발자의 마음가짐에 있다.

대부분의 산업들은 공급자 중심의 태도를 가지고 있으나, 성공하는 제품은 대부분 소비자 중심적 태도에서 나온다.

공급자는 제품이 정착될 경우 소비자들이 몰려올 것이라고 믿는다. 따라서 공급자들은 끊임없이 기술 향상만 추구한다.

이렇게 되면 결국 공급자들은 그들 소비자의 니즈를 한참 앞선 상태, 즉 현재로서는 해결할 필요가 없는 문제들을 해결할 수 있는 솔루션을 찾는 데만 골몰하게 된다.

고객들은 새로운 해법 선택에 따르는 고통이 현재의 문제를 견뎌내는 고통보다 적을 때 새로운 제품을 받아들인다. 고객들은 기술 자체가 아니라, 다만 그들이 가지고 있는 문제의 해결책에만 신경을 쓸 뿐이다.

기업이 고객들이 실제 원하는 바를 찾기 위해 보다 많은 자원을 투입할 수 있다는 이유로 신기술 개발에 보다 적은 자금과 노력을 사용할 경우, 고객들이 실제 구매할 신기술을 도입할 가능성이 많아지는 것은 당연하다.







[ 01 | 변화 기능을 지지하는 핵심적 개념들 ]



기술 산업은 모든 사람들이 애써 무시하려 하는 고유의 문제를 가지고 있다. 최고 기술을 개발하는 데 사용된 연 수십억달러의 75%는 이 제품들이 햇빛을 보기 전에 폐기된다. 혹자는 이것이 현재 작동되고 있는 자유시장이라고 믿고 있으나, 신기술 개발의 보다 효율적인 방법이 발견되고 적용된다면 수십억달러의 낭비된 지출은 세계경제의 확대를 위해 보다 유익한 방법으로 응용될 수 있었을 것이다. 이와 똑같이, 변화 기능 사고의 응용을 통해 부상되는 신기술이 초기 단계 투자에서 지원할 가치가 있는지 확인하는 것 또한 가능해진다. 이는 잠재 투자자들을 위한 굉장한 리트머스 시험이 된다.

“아주 유능한 사람들이 최선을 다했음에도 불구하고 대부분의 성공적인 신제품 창출 시도는 실패로 돌아간다. 모든 신제품 개발 노력의 60% 이상은 이들이 시장에 도달하기 이전에 진흙탕 싸움에 휘말린다. 그나마 햇빛을 보는 나머지 40% 중 다시 40%는 이윤을 창출하지 못해 시장에서 철수하게 된다. 당신이 이 모든 것에 대한 합계를 낼 때쯤이면 제품 개발에 사용된 돈의 4분의 3이 상업적으로 성공하지 못하는 제품으로 귀결된다.”

- Clayton Christensen, <혁신자의 해법> 저자

대부분의 첨단기술 산업은 실패를 전진을 위해 필요한 일부라고 받아들인다. 이들 기술론자들은 시장 돌파 제품에 눈을 돌리면서, 시스템은 잘 돌아가고 있다고 주장하는 경향이 있다. 그들은 많을수록 좋으며, 앞으로 나아가는 길은 오직 사용자들이 강한 인상을 받을 수밖에 없는 믿기지 않는 기술을 개발하는 것이라는 전제를 가지고 있다. 첨단기술은 항상 전진을 계속하기 위해 2가지 비장의 법칙에 눈을 돌린다.

고든 무어의 법칙 - 대부분의 사람들이 살 수 있는 범위로 들어올 때까지 전자제품들이 언제까지나 싸고, 강한 힘을 가질 것임을 효과적으로 설명

앤디 그로브의 법칙 - 당신이 기존의 어떤 기술 보다 10배 좋은 기술을 창조함으로써 당신의 제품이 시장에서 수용될 수 있을지에 대해 본질적으로 설명

승자와 패자를 분리하려는 이 두 가지 법칙에 의존하는 데 대한 문제는 대부분의 소비자들은 최신, 최고의 어떤 것을 좋아하는 공학도들이 아니라는 사실에 있다. 현실 사회에서는 많은 사람들이 변화를 싫어한다. 그들은 새로운 일 처리 방식을 받아들이는 데 따르는 고통의 총량이 전래의 방식에 따른 일 처리 방식이 주는 고통보다 적을 때까지 변화를 원하지도 않으며, 결코 변화하지도 않을 것이다. 현실 사회의 사람들은 새로운 기술의 사용 방식에 대해 교육받기를 원하지 않는다. 그들은 다만 가능한 눈앞의 일이 쉽게 처리되기를 바랄 뿐이다. 그들은 도움이 되는 그 무엇이 눈앞에 있기만 하다면 그것에 관심을 둘 뿐이다.

일반적 법칙으로서 변화 기능의 핵심적 메시지는 공학자들은 현실 사회에 살고 있지 않다는 것이다. 그들은 둘러앉아 무언가 새로운 것을 꿈꾸기만 하면 되는 자신들이 설계한 세계에 살고 있다. 나머지 사람들이 이 기술을 사람들이 실제로 구매할만한 제품으로 전환하는 방법에 대해 궁리할 것이다. 좀 더 긍정적인 것으로서, 이 기술이 얼마나 멋진가에 대한 소문들이 퍼지기만 하면 더 이상 아무런 판촉활동도 할 필요가 없다. 사람들은 이것을 사기 위해 개발자의 문 앞에 장사진을 이룰 것이다. 이는 공학도들이 보는 세계와 현실 세계가 엄청난 시간, 자원 및 노력의 낭비를 초래하는 양상 사이를 가르는 단층을 형성한다. 상업적 현실, 보다 많은 최종 사용자·소비자 정보를 신제품 설계에 반영하기 위해 무언가가 실행될 수 있다면, 경제는 전체적으로 엄청난 생산성 증가의 덕을 볼 것이다.

기술 개발자들이 하고 싶어 하는 것과 구매자들이 기꺼이 돈을 지불하고자 하는 것 사이의 간극을 좁히는 길은 모든 제품 또는 용역의 설계 단계에 보다 사용자 중심적인 사고를 도입하는 것이다. 고객들은 새로운 제품을 선택하는 고통이 현재 상태에서 그들이 경험하는 고통보다 적을 경우 새로운 것 또는 다른 것을 구매할 것이다. 따라서 만약 당신이 새롭고 성공적이면서 상업적으로도 성공적인 제품의 개발을 원한다면 아래의 사항들에 유념해야 할 것이다.

근사한 신기술을 따라잡는 것으로 시작하지 말고, 사람들이 현재 하기 싫어하는 것을 확인하는 것으로 시작하라. 이미 존재하는 고객 위기를 찾고, 실제로 지역 고객들이 스스로 해결책을 찾게 되도록, 어떻게 그들의 고통을 증가시킬 것인가를 생각하라.

그 후, 당신이 가진 신기술을 고객들에게 고통 없이 적응하게 만드는 방안을 찾아라. 그들은 근사하면서도 새로운 것의 사용법에 대해 교육받기를 원하지 않으며, 다만 그들이 이미 가지고 있는 사고방식에 통용되는 신기술을 원할 뿐이다. 최선을 다해 신기술 선택의 고통을 자유롭고 용이한 것으로 만들어라.

기술은 생겨날 수 있으나 아주 잘 작동되지는 않는다. 이는 핵심기술 작동에 관한 것이 아니다. 기업 목표를 달성하려는 기술혁신에 있어서의 아주 큰 실패는 핵심기술이 약속한 바를 이루는데 있어서의 실패에 의해 추동되지 않는다. 그보다는 이 기술들은 그들의 고객들에게 맞춰지지 않는다. 이 기술들을 필요로 할지도 모르는 고객들은 제공된 해결책에 대해 경악한다! 그러므로 기술은 작동하지 않는다.” - 핍 코번

“기술의 상업적 성공은 예측할 수 없다는 사고에 탐닉하는 사람들이 많다. 이들은 ‘당신은 시굴이 어떻게 사용되는지에 대해 제대로 알지 못한다’고 즐겨 말한다. 이러한 사고는 꽤 깊은 데까지 미친다. 이는 문제를 찾고 있는 해결책이라 불린다. 문제를 찾고 있는 해결책이라는 관념이 그렇듯 광범위하게 수용되는 이유는 무엇인가? 이는 의도하지 않은 사용이라는 도시형 전설이 우리는 가능한 새로운 기술을 창출해야 한다는 관념을 지탱하기 때문이다. 그것은 최종 사용자의 응용 양상을 알기가 불가능하기 때문이다! 이는 공학도 또는 기술자들에게 그럴듯한 발상이다. 이는 ‘이봐, 우리는 근사한 기술을 창출했어. 그렇지만 핵심적 응용 방식이 나와 주지 않았어, 이는 우리 책임이 아니잖아’ 라는 식의 말로 실패에 대해 큰 핑계거리를 제공한다. 발전을 관장하는 복권과 같은 측면이 있다는 관념과 시장의 현실은 더 이상 좋은 시스템이 없음을 말한다. 이는 분명 과학적인 운영 모드가 아니다. 과학에 있어서는 특히 기이한 발상이다. 왜냐하면 기술 응용의 예측 불가능성 사고를 즐겨 원용하는 것은 바로 과학자들이기 때문이다.” - 핍 코번



[ 02 | 사례연구 - 기술 성공자 대 기술 실패 ]



변화기능 사고방식의 적용은 다른 기술들은 번창하는데 일부 기술은 시장에서 힘을 얻지 못하는 이유를 이해하는 데 도움을 준다. 이는 과거에는 아주 일관되게 적용되어 왔기 때문에 상업적 생존력에 관해, 그렇지 않으면 미래에 소비자 성공을 두고 경쟁 태세를 갖추고 있는 일부 기술에 관해, 얼마간 예측을 하는 것은 합리적이라 할 수 있다.



:: 사례연구 (과거 검토) ::

- 실패 사례들

화상전화 - 1964년 세계박람회에 전시되었던 기술이다. 1980년대 중반경이면 이 기술이 AT&T사에 연간 50억달러의 이익을 안길 것이라고 전망되었다. 그러나 현재 어디서도 이 기술을 볼 수 없는데, 이는 소비자 위기에 대해 직접적으로 관심을 갖지 않았기 때문이다.

이리듐, 위성전화 - 지속적이고 세계적인 통신 가능 범위를 제공하기 위해 기획된 것인데, 이리듐은 도산 선언 이전 19억달러를 삼켰다. 이리듐과 경합 관계에 있던 위성전화는 1991년 설립 시부터 2002년 회사가 문을 닫을 때까지 38억달러를 지출했다. 소비자들은 세계 도처에서 통화가 가능해지는 일에 대해 기술자들이 생각했던 것보다 무관심했던 것으로 보인다. 이는 해결해야 할 문제를 찾고 있는 해결책이었다고 볼 수 있다.

태블릿 PC - 2001년 출시되었으나, 아직까지 의미 있는 시장점유율을 얻지 못하고 있다. 또한 주목할 만한 고객 위기를 창출하는 데 실패한 기술의 모든 특징을 지녔다. 많은 사람들은 앉아서 태블릿 PC에 사용되는 수기(手記) 인식 기술 사용법을 배우는 데 소극적이었다. 키보드로 완벽하게 정보를 입력하는 것이 믿음직하다는 인식도 보편화 되어 있었다.

웹반 - 웹 사이트로 주문 받은 채소를 소비자 집까지 곧바로 배달해 준다고 약속한 회사. 웹반은 튼튼한 벤처 회사들의 지원을 받았으며, 기업공개 시 첫 주식 공매(IPO)에서 3억7500만달러를 조성했다. 이 같은 추세의 연장선에서 웹반이 미국 전역에 분포된 26개 도시에 첨단 채소 창고 건설 계획 발표 시 기업가치가 80억달러에 이르는 것으로 평가되었다. 그러나 소비자들의 관심을 얻지 못함으로써 2001년 파산보호법 11장에 신고하고 말았다. 당초 소비자들이 채소가게에서 시간을 소비하지 않아도 좋다는 점을 인정할 것이라고 예상했으나, 소비자들이 효율적인 온라인 채소 구매 방법을 배우기를 성가셔 했다는 것이 현실이었던 것이다. 더욱이 소비자들은 채소가게에 가서 현장에서 가능한 특별행사 등을 체험하는 것을 더욱 높이 평가했다. 이런 이유로 웹반은 추동력을 얻지 못했다.



- 승리 사례들

평면 TV - 고화질 TV 프로그램을 수신하기 위해 TV 수신기 교체를 고려하는 사람들이 갈수록 증가함으로써 평면 TV의 우아함이 부각되었다. 평면 TV가 플러그를 꽂기만 하면 작동된다는 사실은 구형 브라운관 TV를 평면 TV로 교체하는 데 아무런 고통이 따르지 않는다는 것을 의미한다. 이 기술은 단순하고, 쉬우며, 신뢰할 수 있으며, 의존할 수 있는 것으로 인식된다. 향후 수년 내에 모든 TV들이 평면 TV 기술로 이행되리라는 예상이 가능하다.

휴대용 기업 전자우편 - 휴대용 기업 전자우편의 핵심 용도는 영업직원이 해당 고객과 만나는 동안 고객의 문제에 대해 실시간으로 해결책을 제시할 수 있게 된 것이다. 이 기술은 고유 특성상 사용법이 단순하여 사람들이 처음 사용하면서도 매우 만족감을 느낀다. 사람들은 업무 중에 무슨 일이 벌어지고 있는지, 어떤 위협이 있는지 최대한 빨리 알고 싶어 하는데, 휴대용 전자우편은 이러한 욕구 충족에 최적이다.

기업정보 소프트웨어 - 최적의 기업 결정이 내려질 수 있도록 모든 데이터와 정보의 집중화, 조직화를 가능하게 하는 소프트웨어의 일종. 기업 정보 소프트웨어는 매일 기업으로 흘러 들어오는 엄청난 데이터의 홍수를 조직하는 솔루션이다. 기업들은 모든 데이터들을 통합하고 의미 있는 것으로 가공하며, 의사결정자들이 최신 정보를 항상 사용할 수 있기를 원한다. 이러한 이유로 기업 정보 소프트웨어에 대한 이해력이 향후 10여 년간 점진적으로 증가할 것이다. 이 소프트웨어는 일반적으로 숙지하기가 어렵기 때문에 훈련을 위해 얼마간의 시간이 소요되나, 세계 도처의 데이터베이스를 실시간으로 조회하는 데 사용될 수 있는 포켓용 기기를 휴대할 수 있다는 사실은 고위 경영진을 유인하는 데 매우 큰 매력을 발휘하는 특성이다. 이 도구의 강력함에 대한 소문이 퍼지면서 이 기술의 혜택을 누리는 사람들이 갈수록 많아질 것이다.

위성 라디오 - 지금처럼 지상 중계소를 사용하지 않고 위성에서 중계하는 라디오 방송국. 종래의 라디오 신호는 방송 장소에서 30~40마일밖에 미치지 못했으나, 위성 라디오 신호는 엄청난 범위까지 미친다. 위성 라디오 방송은 100개 이상의 다른 채널 선택권을 월 12.95달러에 제공할 수 있다. CD에 가까운 음질 뿐 아니라, 청취 레비뉴 모델은 위성 라디오 방송국이 상업성이 없거나 낮다는 것을 의미한다. 이에 더하여 위성 라디오는 지역에서 통상 가능한 범위 이상의 선택권을 제공한다. 새로 출시되는 많은 자동차들이 위성 라디오를 최초 장비로 장착하고 있으며, 신차 구매자는 구매 시 위성 라디오 선택사양 비용으로 12개월간 150달러를 지불하고 있는데, 이는 선택의 수고를 상당히 덜어준다. 향후 어느 순간 모든 라디오 방송국이 위성 또는 인터넷 송출 방식을 이행할 것이다.



:: 사례연구(미래의 경우) ::

- 실패 사례들

RFID - 라디오 주파수 확인 방식을 나타낸다. 기본 개념은 생산자로부터 최종 사용자까지 추적이 가능하도록 상품에 마이크로칩이나 안테나를 부착하는 것이다. RFID는 현재 애완동물을 추적하고, 유정에서 장비를 내려 보내고, 요금징수소 시스템을 운영하는 데 사용된다. RFID 제안자는 언젠가는 모든 제조된 품목들에 RFID 개념이 적용될 것이라고 예상했는데, 이를 실현하기 위해 해결해야 하는 문제는 RFID가 소비자의 문제를 명확하게 설명하지 못한다는 점이다. Wal-Mart를 포함한 미국의 소매상들은 RFID 선택에 박차를 가하려는 시도를 지속해 왔으나 가시적 이익이 창출되었는지는 아직 의문이다. 바코딩 문제는 훨씬 단순하며 잘 작동되고 있다. 또 하나의 문제는 RFID가 산출한 방대한 데이터 처리와 소비자 개인정보 문제다. RFID가 전성기를 누리기 위해서 제거해야 할 큰 장애물이 남아 있다.

가정용 광섬유 - 간단하게 말해서 소비자들이 디지털 정보를 전송받을 대용량의 파이프를 쓸 수 있도록 광섬유 케이블을 운용하는 것을 의미한다. 가정용 광섬유는 오랫동안 기업들이 광대역 다음으로 크게 선전해 온 것이지만, 실제로 소비자들은 소극적이다. 이는 케이블 회사들이나 ADSL 기술에 의해 배급된 광대역에 대체로 만족하는 소비자들보다는 전화 회사들에 이득을 주는 기술이다. 또한 더 비싼 비용을 지불하고자 하는 소비자는 거의 없다. 이 아이디어는 잠재되어 있을 것으로 보이나, 사람들은 다른 일에 너무 바빠서 이를 현실화하기는 어려울 것이다.

오락용 PC - TV, 개인용 비디오 리코더, 스테레오 시스템 및 PC 등을 하나의 중앙 장치에 모으는 오락용 PC에 대한 논의가 무성하나, 아무도 현실 속에서 어떤 일이 일어날지 확신하지 못하는 상태다. 소비자는 표현이 그럴 듯하여 ‘디지털 가정’의 아이디어를 좋아하지만, 오락용 PC 사용법을 배워야 하기 때문에 쑥스러워한다. 그들은 또한 이미 갖고 있는 예닐곱 개의 리모컨에다 하나를 더 추가하는 것을 달가워하지 않는다. 오락용 PC는 시장을 추구하는 기술로서보다는 스스로만이 답할 수 있는 위기를 불러오는 구호에 그칠 수도 있다.

와이맥스 - 광대역 서비스를 기지국 중심 30마일 반경 내에서 무선으로 송출하는 기술. 인텔은 현재 자사의 모든 랩탑 처리장치를 와이맥스화하는 문제를 논의하고 있는데, 이것이 실현될 경우 와이맥스 기지국 설치는 상업적으로 가능성 있는 기회가 될 수 있다. 한편, 와이맥스 사용에 관한 물음들이 계류되어 있는데, 특히 시골 지역 가구들에게 무선 광대역을 제공하는, 명백한 틈새적 응용 바깥 범위에서 이것이 활용될 수 있게 하기 위해 누가 비용을 부담할 것이냐가 불분명한 상태다. 또한 소비자의 관심을 끌고자, 또는 인프라 투자를 위해 경쟁하는 다른 기술도 많다. 소비자들은 광대역을 집에서 즐기는 한, 이를 무선으로 받느냐, 혹은 전화선을 통해 받느냐 하는 문제에 별로 신경을 쓰지 않는다. 이런 문제들이 와이맥스의 존립 가능성에 그늘을 드리우고 있다.



:: 성공사례들 ::



세일즈포스닷컴 - Web에 기반을 둔 고객관계관리(CRM) 소프트웨어 및 서비스를 제공하는 회사. 간단히 말해서 세일즈포스닷컴은 고객들이 사용하는 데 편리한 소프트웨어를 개발하기 위해 고객들의 옆에서 일하는 회사다. 이 회사는 대기업과 일할 때와 마찬가지로 소기업과 일할 때도 편리하도록 확장·축소가 자유로운 제품을 보유하고 있다. 또한 유능한 소프트웨어 기술자들과 디자이너들을 고용하여 그들이 확실하게 사용자 중심 문화 속에서 근무하게 한다. 고객관계관리(CRM)가 사용자들을 늘림으로써 세일즈포스닷컴은 성장세를 탈 수 있도록 이상적으로 짜여 있다.

리액트리스 - 시청자의 행위에 민감한 반응을 보이는 광고를 개발하는 신매체 광고 회사. 예를 들어, 리액트리스는 빌딩의 바닥에 가로 5피트, 세로 8피트의 영상을 비출 수 있다. 오빌 레덴바허 팝콘 광고의 경우, 사람들이 어떤 팝콘 영상을 밟으면 낟알이 터지면서 ‘펑’하고 소리를 내는데, 이러한 광고는 보는 사람에게 신기한 경험이 되어 제품 또는 서비스에 대한 지각을 고조시킨다. 현재 새로운 형식의 광고에 대한 요구가 높아지고 있는 가운데, 리액트리스는 소비자들을 위해 매력적인 경험을 디자인에 반영하려고 많은 노력을 하고 있다. 이 회사는 또한 본사 회의실에서 주대상 그룹을 지휘하는 방식이 아니라, 현장에서 고객을 관찰하는 방식으로 시장조사를 한다. 이러한 방식은 장차 리액트리스의 반응 민감성에서 엄청난 차이를 가져올 것이다.

“나는 ‘기술적 분발’을 선호한다 - 흥미로운 신기술을 찾고, 그 사용 범위를 생각해내고자 노력한다. ‘문제를 찾고 있는 해결책’이란 지독한 지탄으로 간주되지만, 나의 경험 안에서 이는 통용되는 것이다.”

- 카버 미드, 2004년도 일관 순회 디자이너

“우리는 오늘날, 기술이 여타의 산업과 다르지 않은 시대를 살고 있다.”

- 존 코너스, 전 Microsoft CEO

“그것은 돌아오지 않는다. IT 산업이 자동차 산업이나 철도 산업과는 다르다는 어린이 같은 관념들이 있다. IT는 항상 미숙한 상태에 있을 것이며, 항상 Stand Hill Road의 벤처 자본에 의해, Next Great Thing의 영리한 기업가에 의해 운영될 것이며, 당신이 감히 그들과 생각을 달리할 경우, 그들은 다만 당신에게 이를 가질 수 없다고 말할 것이라는 관념이 있다. 무엇을 얻는다? 산업은 성숙하고 있다. 골짜기는 과거와는 다를 것이다.”

- 래리 엘리슨. 2003년도 오러클의 CEO

“제품의 제조자에 의하면 모든 제품은 사용법이 쉽다. 이를 디자인한 사람의 말에 의할 경우도 또한 그렇다고 단언한다. 분명 그렇다. 그러나 당신이 무엇을 원하든 간에, 사용법이 쉬워야 하는 너무나 많은 제품들의 사용법이 실제로는 쉽지 않다. 이 같은 ‘격분할 만한 요인’ - 블록 담을 칠 때 당신이 토하는 한숨 - 에도 의심의 여지없이 시제품의 잠재 구매자들이 창출된다. 그럼에도 불구하고 상인들은 그들이 잃고 있는 기회를 눈치 채지 못하고 있는 듯하다.”

- 케빈 톨리, 2004년도 Networked World Magazine

“기술 예측의 역사는 다만 풍자의 대상이 될 만한 실패한 미래학 더미가 아니라, 한번쯤 고려해 봐야 할 자원이다.”

- 마이클 쉬레이즈, 2004년도 MIT Technology Review



[ 03 | 모든 기술개발자들이 대답해야 할 10가지 질문들 ]



상업적으로 생존력 있는 제품 개발을 위해 한 기업이나 기업가, 경영진이 얼마나 잘 배치되어 있는지 판단하기 위해 당신이 스스로 질문하고 평가해야 할 10가지 질문이 있다. 이에 대한 대답들은 아래의 사항들을 제시할 것이다.

● 기업가가 실제로 거대한 사업을 일으킬 것인지 여부

● 한 기업이 신기술을 상업화할 것인지 여부

● 한 기업이 성공할 것인지, 또는 투자 가치가 있는지 여부

대체로, 질문에 대한 대답이 사람들의 구매 욕구를 유발할 만큼 충분히 낮은 가격에 이르기 위해 Moore의 법칙, 혹은 Grove의 법칙에 의지해야 할 경우 경고의 깃발을 들어야 할 것이다. 이와는 대조적으로, 현재의 위기를 고무하고 감지된 선택의 고통 총량을 완화하는 데 초점을 맞추는 대답은 양호하다. 이는 기술 개발자들의 사고방식에 대한 좋은 리트머스 시험이다.

① 대략 몇 퍼센트 정도의 신제품이 실패하고, 당신은 실패의 이유가 무엇이라고 생각하는가?

- 만약 신기술 상품 중 5% 미만만 성공한다는 사실을 모른다고 대답하는 사람은 만든다고 다 성공을 거두는 게 아니라는 걸 모르는 것이다.

- 실패하는 이유가 사람들이 사용하기에 편리하도록 만들지 못해서가 아니라 기술력 부족 때문이라고 대답하면 그건 경고 메시지다.

② 제품을 시장에서 철수시켜야 하는지 알기 위해 당신은 어떤 기준을 사용할 것인가?

- 판매 목표에 도달하지 못하면 제품을 시장에서 철수할 것이라고 말할 경우, 이는 진정으로 고객의 요구와 경험에 초점을 맞추지 못했음을 나타내는 것일 것이다.

- 사용자의 경험이 예견했던 것만큼 흥미로운 것이 아니면, 또는 당초 예견했던 것과 마찬가지로 제품이 고객의 위기를 해결하지 못하는 것이 명백하다면 철수를 고려한다고 말할 경우, 이는 기술 개발자가 적절한 예비교육을 받았음을 나타내는 명백한 지표가 될 것이다.

- 만약 경영진이 영업을 보다 잘할 필요성을 말하고, 그럴 때 제품이 성공한다고 말할 경우, 이는 그들이 우월한 기술이 항상 시장에서 성공할 것이라는 관념에 기반하고 있음을 나타낸다. 이는 또 다른 경고 깃발이라 할 수 있다. 왜냐하면 시장을 실제로 지휘하는 것은 자신들의 은밀한 세계에 살고 있는 기술 개발자들이 아니라, 소비자들이기 때문이다.

③ 당신은 회사의 제품이 파괴력이 있는 것으로 묘사할 의사가 있는가, 또한 그 가격 신축성에 대한 감각은 어떤가?

- 공학도들은 그들의 제품을 파괴력이 있는 것, 또는 혁명적인 것으로 묘사하길 좋아한다. 그들은 소비자들이 사지 않고는 못 견딜 기능성과 신화적인 가격 지점에 대해 이야기할 것이다. 이러한 논의 중 사용자 경험에 대한 언급이 전혀 없을 경우, 이는 당신이 ‘저질러 놓으면 뭔가 될 것’이라는 식의 인간형과 거래하고 있다는 강한 징표가 될 것이다.

- 이러한 질문에 대한 정답은 가격 신축성이 보다 큰 그림의 일부이며, 성공의 유일한 결정인자가 아니라는 사실을 시사할 것이다. 그들의 제품에 대해 선호하는 가격에 대한 모종의 감각이 있겠지만, 이는 잠재 사용자들의 경험 영역 내에 확고하게 자리하고 있을 것이다. 당신은 고객 경험에 있어 괄목할 만한 향상을 실현하는 과정에 있는 사람들을 지원하고자 할 것이다.

④ 일단 기술 및 가격 지점에 만족했다면, 성공을 위해 그밖에 무엇이 이루어져야 할까?

- 다른 아무것도 이루어질 필요가 없다고 말할 경우, 이는 ‘저질러 놓으면 뭔가 될 것’이라는 식의 사고방식에 사로잡혀 있다는 강력한 경고 메시지다.

- 이와는 대조적으로 만일 그들이 가격과 기술은 다만 일련의 과정의 출발점에 지나지 않는다고 말할 경우, 당신은 그것이 작동하기 위해 무엇이 이루어져야 하는가에 대한 감각이 있다는 자신감을 느낄 수 있을 것이다.

- 그들이 소비자가 갖는 신제품을 선택하는 수고로움을 줄이는 구체적 방법에 대해 논의하고 있다면, 이는 실속 있는 보너스 포인트를 버는 것이 될 것이다. 이는 그들이 제품에 가능한 한 많은 옵션 기능을 넣으려고 노력하는 대신 잠재 사용자들의 요구를 이해하려고 노력하고 있음을 보여준다. 이는 좋은 일이다. 그들이 이 기본적인 기술 채택의 도전을 물리치는 방식에 대해 보다 많은 것을 찾아보라.

⑤ 당신이 해결하고자 하는 고객의 위기로 무엇을 꼽고 있는가? 당신은 무슨 ‘서비스’를 팔고 있는가?

- 많은 기술 개발자들과 기업들은 실제 돈을 버는 것보다 기술을 개발하는 데 더 유능하다. 이러한 질문을 함으로써 당신의 잠재 고객들에 대한 이해의 깊이를 알아낼 수 있다. 당신은 당신이 평가하고 있는 개인이나 조직이 기술이나 서비스 대상 고객들에게 보다 큰 강조점을 두고 있는지 그 여부를 분간하기를 원한다. 이는 많은 차이를 유발하기 때문에 아는 것이 중요하다.

- 경영진이 당신의 질문이나 믿음으로 혼란에 빠져 그들이 서비스를 제공하기보다는 제품을 만들고 있다고 믿을 경우, 이는 안 좋은 징후다.

- 경영진이나 기업가가 어떤 종류의 위기를 해결하고자 노력하는 대신 고객들이 다르게 행동하기를 원한다면 이는 중대한 경고 메시지다. 이는 강한 기술 중심 사고와 공급자 중심 사고를 보여주는 것이다. 최종 분석에서 계속적으로 당신 자신의 주의를 환기하라. 소비자들에게 당신이 원하는 방식으로 행동하기를 바라는 것은 가망 없는 일이다. 고객들은 그들이 작정한 것은 무엇이든지 하려고 하며, 그들의 욕구를 쉽게 해결할 수 있는 제품과 서비스를 개발하는 것은 성공적인 기업가나 회사의 일이다.

“경영진은 제품 생산으로써가 아니라, 가치 만족을 창출하는 고객을 제공하는 것으로써 자신에 대해 생각해야 한다. 경영진은 조직의 구석구석에 이러한 생각을 주입해야 한다. 전자제품의 경우, 이 분야의 대형 신설회사가 봉착하는 위험은 그들이 연구개발에 충분히 주목하지 않는다는 사실이 아니라, 너무 과도하게 주목하고 있다는 점이다. 그들은 우월한 제품은 저절로 팔린다는 환상 속에서 성장하고 있다.”

- 테드 레빗, Marketing Myopia, Harvard Business Review, 1960.

“도중의 어딘가에 우리의 인생을 보다 쉽게 만드는 기술적 혁신이 아직 배달되지 않았다.”

- 제럴드 클라이스터리, Philips사의 CEO, 2004년 9월

⑥ 당신은 고객들이 당신의 제품을 선택하는 데 드는 수고를 덜기 위해 어떤 일을 하고 있는가?

- 만약 그들이 모든 것이 가격 문제로 귀결된다고 말한다면, 이는 경고 메시지다.

- 당신은 회사가 디자인 과정에서 실제 고객들을 고려했는지 그 여부를 규명할 필요가 있다. 그렇게 했다면 그들이 고객의 욕구를 진정으로 이해하고 있는지 점검해 보라. 만약 진정한 이해와 공감을 확인할 수 있었다면, 이는 매우 긍정적이라 할 수 있다.

- 어떤 회사를 평가하려 한다면, 지난 2년간 얼핏 보기엔 도매상들에게는 안 좋아 보이지만 소비자에게는 득이 되는 새로운 아이디어를 내놓은 적이 있는지 확인해 보라. 만약 그 회사가 그런 일을 실행했다면, 그 회사는 모범적인 성공 스토리가 될 가능성이 무궁무진하다.

⑦ 누가 정확하게 당신의 고객이며, 그들에게 있어 ‘선택의 위기’ Vs. ‘선택의 고통’은 무엇처럼 보이는가?

- 경영진이 개론적인 것에 대해 중언부언한다면, 이는 그들이 실제 고객들에 대해 많은 생각을 해 보지 않았다는 징표다. 이는 안 좋은 징후다.

- 이와 달리 경영진이 고객들의 페르소나를 검토하고, 그들의 필요와 기대를 합리적으로 논의할 수 있다면 이는 고객 요구에 대한 집중이 기술 개발을 지배했음을 나타내는 것이다.

- 진정으로 바람직한 경영진은 그들의 잠재적인 시장의 요구 가운데 첫 5%가 무엇이며, 다음의 10%에 포함된 사용자가 무엇을 원하는지 등을 말할 수 있을 것이다. 경영진은 그들의 생각을 분명하게 조직하고 있을 것이며, 그들의 아이디어를 명료하게 설명할 수 있을 것이다. 15%로 넘어가기를 두려워할 필요가 없다. 그 시장점유율에 미달하는 제품은 거의 없기 때문이다.

⑧ 당신은 설계?개발 과정에서의 내적 긴장을 제거하기 위해 무슨 일을 하는가?

- 그들이 새로운 아이디어를 제안하는 기술 설계자와 사람들이 실제로 지갑을 열어 구매하도록 상품을 만드는 사람들 사이에 창조적인 차이가 없다고 말할 경우, 당신은 고객의 요구보다는 기술과 사랑에 빠진 사람을 상대하고 있다는 사실을 알게 될 것이다. 이는 그들이 조만간 그 뒤를 따라잡아야 할 상품을 고안하고 있음을 의미하기 때문에 분명 좋지 않은 징표다.

- 그들이 만약 작동되지 않는 것을 찾아내기 위해 반복적으로 이야기하고, 미래형 제품에 적용할 교훈이 있다면 이는 고무적이다. 당신은 모든 것을 운에 맡기기보다는 설계?개발 과정을 전체적으로 관리할 진정한 시도가 진행되고 있음을 확인받고 싶어 한다.

- 그들이 새로운 제품을 제안하기 위해 고객 피드백을 광범위하게 사용한다고 언급하지 않는지 주의하라. 이는 너무 많은 기능이 있어서 사용하기에 너무 복잡한 ‘블로트웨어’가 될 수 있다. 적대적인 바이어들은 영업사원을 따돌리기 위해 어떤 것이나 말할 것이다. 그리고 제품이 이러저러해야만 구매를 할 것이라고 제안할 것이다. 이들의 태도가 진지하지 않음을 알라. 그들은 다만 사무실에서 영업사원을 쫓아내고자 할 뿐이다.

⑨ 최근 3년간 당신들의 조직 내에서 실행한 가장 큰 변화는 무엇인가?

- 당신이 이 질문에서 기대하는 것은 회사나 경영진이 얼마나 실패를 잘 다루는지를 알아내는 것이다. 특히 기술 회사들은 항상 변화해야 할 필요성이 있으며, 이는 불가피하게 실수할 수도 있다는 것을 의미한다. 당신은 변화를 시도했다가 실패한 사람들이 자동적으로 해고되지 않고, 고생하여 얻은 교훈을 활용할 수 있다는 것을 알아야 한다.

- 당신은 회사가 다른 성공적인 회사를 자발적으로 모방하는 데 대한 후속 질문을 할지도 모른다. 대기업은 경쟁사의 동향을 예의 주시하면서, 그들의 성공 요인을 모방한다. 당신이 평가하고 있는 회사의 조직이나 경영진이 끊임없이 새로운 아이디어를 채택하는지, 또는 신선한 외부 아이디어를 강요하는지 살펴보라.

- 만약 경영진이 최근에 실패한 사례가 없다면, 이는 그들이 열심히 하고 있지 않다는 징표다. 이는 또한 프로젝트에서 실패한 사원들을 주기적으로 해고하고 있음을 시사한다.

⑩ 사용자 위기 증대가 더 중요한가, 지각되는 신제품 선택의 고통 경감이 더 중요한가?

- 이는 정답이 없기 때문에 속임수 질문이다. 두 항목은 모두 건강한 조직의 레이더 스크린에 나타나 있다. 똑같은 기조에서 기술 회사에서는 두 항목 중 어느 것도 언급되지 않는다. 이 질문을 통해 당신은 최종 소비자에 대한 인식의 깊이를 시험할 수 있다.

- 실패하는 사원에게 어떤 일이 일어나는지 알아보는 것으로 본 질문 작업을 끝내라. 그 회사는 신상필벌 제도나 반복학습 사고를 가지고 있는가? 다시 말해 그 회사는 실패 시 더욱 좋은 모습으로 태어나는가, 아니면 더욱 약해지는가? 말할 것도 없이 당신은 실패가 인내해야 할 것일 뿐 아니라, 그로부터 배워야 할 것이기도 하다는 생각을 가지고 있는 풍토를 지원하고 그와 제휴하기를 바랄 것이다.

“컴퓨터가 무엇이라고 하든, 당신은 바보가 아님을 명심하라. 진정한 바보는 기술적으로는 뛰어나더라도 일반 소비자들이 사용할 수 있는 하드웨어나 소프트웨어를 설계할 수 없는 사람이다.” - 월터 모스버그, <월스트리트저널>

“우리는 우리의 경쟁자들을 관찰하고, 그들로부터 배우며, 그들이 고객을 위해 시행하는 일을 보며, 최대한 이들을 모방한다.” - 제프 베조스, CEO, Amazone.com, 2004년 8월

“당신은 신기술 선채택자들을 매료시킬 만큼 두드러지면서도 그들이 다른 사람들에게 이를 전파할 여유를 가질 수 있을 만큼 융통성 있고 매력적인 제품을 디자인해야 한다.”

- 셋 고딘, 의 저자

“전자제품의 경우 대형 신설 전자회사들이 직면하는 최대 위험은 그들이 연구개발에 충분한 주의를 기울이지 않는다는 사실이 아니라, 오히려 과도한 주의를 기울인다는 사실이다. 그들은 우월한 제품은 저절로 팔린다는 환상 속에 성장하고 있다.” - 테드 레빗, Marketing Myopia. 1960



[ 04 | 변화기능을 어떻게 실천할 것인가 ]



이제 첨단 기술 산업이 봉착하고 있는 문제들을 야기한 공학 우위 관행을 깨뜨릴 때다. 이는 조직이 무엇이 기술적으로 가능하고 실현성이 있는지가 아니라, 사람들이 진정 원하는 것이 무엇인지에 초점을 맞추기 시작할 때 가능해진다. 이제 기술적 실현 가능성이 있는지 뿐만 아니라, 사람들이 실제 원하는 사용자 경험을 창조할 때다.

이를 달성하기 위해서 다음과 같아야 한다.

① 반복 및 소비자 상호 설계를 광범위하게 채택하라.

② 선도 고객 위기를 창출하고, 진정한 해법을 개발하라.

③ 소비자 행태를 관찰하고 문화적 변화를 강조하라.

한 마디로, 공급자 중심 사고를 탈피하고 사용자 중심 사고로 이행하라.

다수 기업과 다수 산업을 위한 변화 기능 과제는 공급자 중심에서 사용자 중심으로 이행하는 것이다.



이는 시장 담당자를 기술자가 아닌 관리자로 만드는 것만큼 간단하다. 이는 다만 표면적 변화일 뿐이다. 실제로 필요한 것은 기업 문화 및 회사의 영업 방식의 심층적 변화다. 이는 ‘저질러 놓으면 뭔가 될 것’이라는 사고를 버리고 신기술 채택과 관련된 고객의 고통에 초점을 맞추는 것이다. 기술 개발자들은 어떤 신기술을 확립하고 나서 사람들이 구매하지 않고는 견딜 수 없는 지점까지 가격이 하락할 때까지 기다리는 대신 믿기지 않을 정도로 간단한 2가지 질문을 던져야 할 것이다.



첫째, 현재의 상황에서의 고통, 잠재된 사용자 위기를 증가시키기 위해 지금 당장 할 수 있는 것은 무엇인가? 둘째, 우리가 제안한 제품이나 서비스를 채택하는 데 필요한 노력의 총량을 감소시키기 위해 개발 단계에서 우리가 즉시 취할 수 있는 실제적 조치는 무엇인가?

확실히 이는 첨단기술 회사로서는 새로운 발상이지만, 고객들의 실제적 요구와 선호에 기반하고 있다. 장기적으로 볼 때 최종적으로 특정 기술이 성공하느냐 실패하느냐를 결정하는 장본인은 시장을 구성하는 고객들이다. 변화 기능은 기업들이 성공적인 신기술 개발 가능성을 높이기 위해 지금 즉시 실행해야 할 것으로 다음의 3가지를 제시한다.

이 가장 단순한 형태에서 반복이란 주요 자원 투입 이전에 무엇이 작동하지 않을 것인지를 신속히 찾아내기 위해 비용이 크게 들지 않는 것들을 시도하는 것을 의미한다. 종종 이는 신속히 하나의 전형을 만들게 된다. 만약 이 전형을 현실 세계 속에 실제로 살아가는 사람들과 공유할 수 있다면 값비싼 실수를 피할 수 있다. 이 평가는 소비자를 위해 신기술 채택의 고통 대비 현 상황이 주는 고통 간에 균형을 맞추는 방법을 결정해야 한다.

일찌감치 실패하는 것과 자주 실패하는 것은 어쩔 수 없이 억지 이득을 초래한다.

당신은 개발팀이 근사한 기술과 유희를 하는 것이 아니라, 실제 작동 가능한 제품을 생산하는데 초점을 계속 맞추고 있음을 확인하면서, 새로운 아이디어와 작동되는 전형 사이의 시간을 줄인다.

당신은 하급 직원들이 상관이 듣고 싶어 하는 것만을 말하려고 하는 ‘집단 사고’ 상황을 피할 수 있다. 어떤 사람에게는 상관이 300만~400만 대 생산 지시를 내린 상황에서 다른 의견을 표현하기가 어렵다. 그 순간에는 개선하기보다는 현재 상황에서 어떻게 움직일 것인지 더 신경을 쓴다.

지속적인 반복이 이루어짐으로써 하나의 주요 돌파책을 내놓아야 한다는 압력이 사라진다. 대신 경미한 조정이나 향상이 시행착오의 성공 단계에 통합될 수 있다. 이는 좋은 제품 생산을 위한 유인이 될 가능성이 많다.

초기 전형의 실패가 큰 문제가 아니기 때문에 사람들은 실제 변화가 필요한 것에 관해 보다 깊이 생각할 재량이 있는 것으로 느낀다. 이는 상당히 자유롭고 도움이 되는 것일 수 있다.

고객들이 그들의 아이디어가 향후 버전에 스며있음을 확인하게 되면 그들은 주인으로서의 자부심을 느낄 수 있다. 그러한 상호 설계 노력을 통해 소비자로부터 좋은 평가를 받을 수 있다.

초기 단계의 전형에 대한 피드백이 익명으로 수집될 경우 보다 솔직한 의견들이 제시될 수 있다. 사람들은 반박의 길이 막혀 있을 경우 그들이 무엇을 진정으로 원하는지를 말할 가능성이 많다.

개발의 전 과정에서 고객과 밀접하게 공동 작업을 함으로써 주먹구구식 작업을 없앨 수 있다.

거대 신제품 개발을 위해 소비자의 위기에 대한 실제 해법을 제안하고 소비자들을 위해 그 문제를 제거하기 위해 노력하라. 사회학자, 변화 컨설턴트, 미래학자 등 소비자들이 당신의 제품을 실제로 사용하면서 무슨 생각을 하고 있는지를 말해 줄 수 있는 각 분야 전문가들을 고용하라. 이 모든 것은 당신이 분명하게 설정한 가정과 핵심적 믿음을 발전시키는 데 도움을 줄 것이다. 이 같은 조치는 당신들의 신기술 개발에 관련된 모든 사람들이 호흡을 맞추는 데 도움이 된다. 이는 기술자들이 고식적인 것에 초점을 맞추면서 시장 담당자들이 신제품 판매 방식을 고안해 내기를 기대하는 상황을 피하게 한다.



기술자들이 개발하고자 하는 것과 시장 담당자들이 알고 있는 것 사이의 간격을 메우기 위해 변화 전문가가 필요하다. 모든 사람들이 공통적으로 정의된 소비자의 위기에 관한 작업에 참여할 경우 신제품이 시장에 진입하기 위해 갖추어야 하는 것에 대한 합의를 도출하기가 쉬워진다. 변화 전문가는 고객 경험이 고려된 디자인을 두루 살필 수 있다.

일단의 변화 전문가 그룹을 조직하여 반대자 역할을 하도록 하는 것도 근사한 발상이다. 그들의 업무는 출시 준비 완료 제품으로 보이는 상품에 대해 의도적으로 허점을 찾아내는 것이다. 그들은 아직 조치를 취할 시간이 있을 때 발생하는 실제 사회에서의 문제들을 조기에 찾아내야 한다. 이들은 내부적으로 큰 인기가 없을 것이지만, 신제품에 대해 그들이 추가할 수 있는 가치는 엄청난 것일 수 있다.

성공적인 신제품 개발의 요체는 간단하게 말해서 잠재적 소비자 위기 및 예상되는 신제품 선택의 고통을 파악하는 일이다. 훌륭한 관찰자는 이 두 문제에 대한 데이터를 수집할 수 있으며, 이들 데이터를 당신이 사용할 수 있는 통찰력의 보고로 바꿀 수 있다.



오늘날 많은 현명한 회사들은 고객들이 직면할지도 모르는 신제품 선택의 수고를 이해하는 데 도움이 될 고객 페르소나를 창조한다. 이들 페르소나는 다양한 틈새 고객에 대한 자세한 묘사다. 회사들은 그렇게 함으로써 특정 페르소나를 가진 고객에게 어필할 수 있는 신제품 개발을 시도할 수 있다. 이는 개발팀의 구성원이 그 페르소나를 취하여 1개월 정도를 살아 볼 필요가 있을 때도 도움이 된다. 이 모든 것은 훌륭한 제품의 토대를 지지하는 공감의 깊이와 고객 중심 사고를 창출한다.

당신이 모든 기초를 포괄하고 있음을 분명히 하기 위해 제품 개발 회의 시 개발팀 구성원들에게 다양한 페르소나 역할을 배정하고 싶어 할 수 있다. 사람들은 자신의 페르소나를 연기하면서 대체로 공감의 폭을 넓혀 간다. 페르소나는 제품 개발자들이 고객들의 눈으로 잠재적 위기와 예상되는 신제품 선택의 고통을 보는 데 도움을 준다. 이들은 모두 유용한 것이다.



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