자연 상태에서 거미의 머리를 자르면 죽는다. 하지만 불가사리는 다르다. 다리 하나를 자르더라도 새로 다리가 자랄 뿐 아니라 잘린 다리 또한 새로운 불가사리로 성장한다. 이 같은 현상이 비즈니스에서도 나타나고 있다. 대부분의 회사는 엄격한 계층제도, 핵심 인사가 명령하는 조직화 된 리더십 등의
구조로 거미와 같은 성향을 보인다. 그러나 몇몇 주목할 만한 회사들이 ‘불가사리’와 같은 구조, 즉 엄격한 계급이나 틀에 박힌 비즈니스 권위 도구가 없는 리더 없는 조직을 갖추기 시작했다. 새로운 불가사리 스타일 비즈니스는 신흥 세력으로 성장하며 다른 업계에 영향을 끼치고
있다. 어떤 전투에서든 불가사리 구조는 언제나 전통적인 거미 스타일의 구조를 능가하며,
통상적으로 시장 점유에서 인상적인 결과를 이끌어낸다.
자연에서 종족 보존을 위해 진화를 거듭해야 하는 것처럼, 비즈니스에서 희망찬 미래를 위한 핵심은
불가사리 원칙을 비즈니스 사고방식과 접목하는 것이다. 거미의 특징을 갖추고 있으면서도 효과적으로 불가사리 원칙을 섞은 복합적인 비즈니스 조직을 만든다면 향후 유리한 입지를 다질 수 있다.

저자 오리 브래프만·밥 벡스트롬

발행일 2006년 10월


오리 브래프만(Ori Brafman)

무선통신 회사를 시작으로 법정기술 회사, 건강식품 옹호협회, 공공복지 프로젝트와 관련된 최고 경영자 연합 등에 평생을 받쳐 일 해온 기업가이며, 캘리포니아 버클리대학과 스탠포드 비즈니스 스쿨을 졸업했다.

밥 벡스트롬(Bob Beckstrom)

스탠포드대학을 졸업했고, 오리 브래프만처럼 기업가로 시작했다. 학창시절 풀브라이트 장학금을 받았으며 수업료를 충당하기 위해 리스크 매니지먼트 회사를 창업했다. 그는 런던의 모건 스탠리에서 2년 동안 복합금융상품 트레이너로 활동했으며 그의 CATS software는 다국적 나스닥 트레이드 기업으로 성장했다. 복합금융상품과 리스크 매니지먼트 분야의 선구자이며, 저서로는 (공저)가 있다.

‘리더 없는 조직’이란?

리더 없는 조직이란 완전히 분산화하는 것이다. 사람들은 계약이나 형식적인 합의보다는 기본 철학에 동의하기 때문에 조직의 일부가 된다. 리더 없는 조직에 합류하기 위한 요구사항은 없으며 누구도 그것(리더 없는 조직)을 소유할 수 없다. 대체로 리더 없는 조직은 매우 이질적인 비즈니스 방식을 가지고 있다.

리더 없는 조직은 비즈니스 전체를 빠르게 분산화한다. 진부한 비즈니스 관행이라는 렌즈를 통해 세상을 본다면, 이치에 맞지 않는 듯 보인다. 규칙이나 구조, 체계 같은 게 없다. 의무감 또는 복종보다는 합의와 협력으로 모든 것이 처리된다.

직관에 반하는 것처럼 보이지만 리더 없는 조직은 비즈니스를 조직화하는 매우 효과적인 방법이다. 우선 분산화 된 조직은 적응력이 매우 뛰어나고 반응이 빠른데 이는 개발된 전략이나 주어진 지시에 대한 정보가 권한을 가진 상급자에게 보고 되는데 시간이 지체되지 않기 때문이다. 대신 분산화 된 조직에서 사람들은 자신이 해야 할 행동을 허락 없이 바로 시작해야 할 필요를 느낀다. 아이디어가 바람직하다면 다른 사람들은 지시를 기다리지 않고 즉시 그것을 따른다. 이는 분산화 된 조직이 뛰어난 적응력으로 급속하게 변화하는 비즈니스 풍토에서 사업에 유용한 그 무언가를 할 수 있게 한다.

기억해야 할 분산화의 일반 원칙이 있다.

처음 불가사리 조직을 접하면 거미로 추정하기 쉽다. 실제로 무엇을 하는지 파악하려면 표면 밑을 파고들어야 한다. 분산화 된 조직은 엄청난 힘을 가진 사람들의 느슨한 집합체다. 익숙해지기 힘들지만 담당자가 없는 것처럼 보이기 때문에 불가사리 구조를 무관심한 존재로 치부해 버린다면, 그것은 당신의 책임이다.

분산화 된 조직에서 훌륭한 인재들은 중앙부에 모여 있는 것이 아니라 시스템 전체에 적절하게 퍼져 있다. 위기 상황에서 행동이 필요할 때 일련의 사람들을 거치는 것이 아니라 기회를 놓치지 않고 행동이 필요한 정보와 지식이 스며들 수 있다는 점에서 도움이 되기 때문에 효과적이다. 주목할 만한 중요한 뭔가를 달성하기 위해 협력하는 사람들의 힘을 절대로 과소평가해서는 안 된다.

개방적인 시스템은 새로운 도전 과제에 직면하거나 새로운 요구를 충족시키기 위해 쉽게 변화할 수 있다. 놀랄 만큼 빨리 성장할 수 있다는 뜻이기도 하다. 일례로 채 10년이 되기도 전에 인터넷이 우편, 전보, 전화를 대신하는 커뮤니케이션 수단이 됐다.

처음부터 기업을 집중화해야 하는 주된 이유는 판매로 수익을 발생시키는 상품 풀(pool)을 만들기 위함이다. 불가사리의 출현으로 기업이 분산화하면서 전반적인 이익도 감소한다. 소비자에게는 좋은 소식일 수도 있지만, 이는 불가사리가 기업을 급습하기 전에 관계 수립을 통해 신뢰를 축적하고 있는 불가사리를 경계해야 하는 이유다. 불가사리가 습격했다면, 사업 모델을 변화시켜야 할 시기다. 부족한 제품에 돈을 쓰는 대신, 모든 사람들이 무료로 이용할 수 있는 상품의 디지털 복사본을 만들어서 이익을 창출할 수 있는 방법을 찾아라.

실제로 새로운 사업 경쟁자를 만나면 상대방이 거미인지 불가사리인지 파악해야 한다. 이를 알 수 있는 유일한 방법은 다음과 같은 질문을 하는 것이다.

첫째, 담당자가 있는가? CEO 또는 조직 내의 명령과 결정권을 가진 이나 이와 비슷한 역할을 하는 사람이 있는가.

둘째, 실체적인 본사가 있는가? 믿음직스러운 조직의 브레인이 어딘가에 있는가?

셋째, 조직의 수뇌부를 강타한다면, 죽을 것인가? 불가사리는 동일한 철학을 공유하기 때문에 집권층이 사라져도 지속된다.

넷째, 역할과 책임의 명확한 구분이 있는가? 집중화 된 조직은 부서, 업무 설명서와 예산이 있다. 분산화 된 조직은 누구나 이런 일들을 할 수 있다.

다섯째, 특정 유닛을 분리시키면, 조직에 지장이 있는가? 분산화 된 조직의 유닛은 집중화 된 조직에 비해 자율적이며 대체 가능하고, 모든 유닛이 중요한 역할을 한다.

여섯째, 지식과 권력이 집중됐는가 또는 분산됐는가? - 전통적인 기업에서 권력과 지식은 최상부에 집중되어 있다. 분산화 된 조직에서는, 모든 사람들이 똑같이 사정에 밝다고 생각한다.

일곱째, 조직 구성은 유동적인가 또는 엄격한가? 분산화 된 조직은 내부적 또는 외부적 힘에 대응하기 위해 재빨리 변화할 수 있다. 그들은 계속해서 성장하고 축소되거나 걸핏하면 변화한다. 이에 반해 전통적인 비즈니스 조직은 덜 유연하다.

여덟째, 조직 내에 얼마나 많은 직원 또는 자기편이 있는지 셀 수 있는가? 분산화 된 조직에서는 사람들이 끊임없이 들락날락하기 때문에 그 수가 얼마인지 아무도 알지 못한다. 반대로, 일반 기업은 얼마나 많은 직원들이 근무하는지 정확히 말할 수 있다.

아홉째, 근무 그룹 또는 유닛은 자금 조달을 조직으로부터 하는가, 자체적으로 하는가? 분산화 된 조직의 유닛은 거의 항상 스스로 자금을 조달하는데 이는 자원의 핵심 공급처가 없기 때문이다. 그와는 거리가 먼 집중화 된 조직은 본사에서 할당된 예산을 자금으로 사용한다.

열째, 업무 그룹은 의사소통을 직접 하는가, 매체를 통하는가? 집중화 된 조직의 의사소통은 연속적인 명령을 통해 이루어지고 전달 사항이 되돌아와 상부에 도달한다. 원한다면 누구나 언제든지 이야기할 수 있는 분산화 된 조직에서는 결코 일어나지 않는 일이다. 결정은 특정인에 의해서가 아니라 최선책을 위해 일반적인 합의로 이루어진다.

리더 없는 조직의 예

실질적인 관점에서 이치에 맞는지에 대한 여부와는 반대로, 이미 대다수의 분산화 된 구조의 기업이 비즈니스 세계에서 성공했다. 이런 접근법이 어떻게 성공했는지 이해하려면 눈여겨 지켜보기만 하면 된다. 다음은 성공적으로 분산화 된 조직의 사례들이다.

스카이피(Skype) : 스카이피는 전화선이 아닌 인터넷을 사용하는 차세대 전화 회사다. 회사에는 중앙 서버나 큰 사무실이 없다. 대신 사용자들은 무료 소프트웨어를 다운받고 PC에 헤드셋을 꽂는다. 사람들의 전화번호 디렉토리가 작은 조각으로 깨져도 다른 사용자의 컴퓨터에서 복구된다. 2004년 12월 스카이피는 1500만 사용자를 보유했고, 2005년 말 5700만 명을 돌파했다. 결국 이베이(eBay)가 스카이피를 41억달러에 인수했다.

크레이그스리스트(Craigslist) : 1995년 크레이그 뮤마크(Craig Mewmark)는 샌프란시스코 베이(San Francisco Bay)의 지역 행사를 웹사이트에 올리기 시작했다. 많은 사람들이 그의 리스트에 광고를 했고 오늘날 전 세계 175개 도시의 작은 자유 형식 광고를 다룬다. 현재 사이트는 매월 30만 페이지뷰를 자랑한다. 사람들은 구인광고를 제외하고는 무료로 광고를 할 수 있다. 모든 프로젝트는 자동으로 조절되며, 누구나 원하는 것을 무료로 게재할 수 있지만 그것이 불쾌하다면 다른 사용자들이 광고를 삭제할 수 있다. 크레이그 뮤마크는 지금도 매일 웹사이트 운영에 관여하고 있지만 관리팀이 개발한 전략을 따르지 않고 사이트를 발전시키는 사람은 다름 아닌 사용자다.

아파치(Apache) : 일리노이대학(University of Illinois)의 NCSA 프로젝트는 인터넷 서핑을 위해 최초로 대중적인 브라우저를 만들었는데 나중에 네스케이프(Netscape)에 의해 상업화했다. 네스케이프와 같은 회사를 설립하거나 그런 회사에 합류하기 위해 기술자들이 대학을 떠나자 인터넷 자체의 기본을 만들 소프트웨어 개발을 할 사람이 없게 됐다. 이는 문제 해결을 위한 패치를 개발하는 엔지니어들을 좌절시켰다. 그래서 그들은 자체적으로 개발한 패치를 업로드하고 필요한 사람들은 패치를 다운로드받을 수 있는 공간을 만들기로 결정했고, 엔지니어 중 한 명이 ‘아파치’라는 이름을 제안했다. 전 세계의 자원봉사자들이 도움을 줬다. 결국 더 새롭고 향상된 아파치 소프트웨어 버전이 올려졌고 누구나 공짜로 다운로드 받거나 자신들이 좋아하는 방식으로 개조했다.

소프트웨어가 향상되자 전 세계의 엔지니어들이 아파치 코드를 사용해 웹사이트 서버를 운영했다. 엔지니어들이 그들의 수고를 제공하고 수정과 개선을 지속하면서 소프트웨어는 계속적으로 나아지고 있다. 오늘날 월드와이드웹(World Wide Web)에서 사용 가능한 모든 웹사이트의 67%가 마이크로소프트나 그 밖의 회사가 개발한 시스템 소프트웨어가 아닌 아파치 소프트웨어를 사용하고 있다. 도처에 근사하게 광고하는 브라우저 전쟁에서도 이점을 가지고 있는데, 모든 컴퓨터에서 사용할 수 있는 공통 표준을 가졌다는 점 때문이다.

냅스터·카자·이뮬(Napster·Kazaa·eMule): 아마도 분산화 된 조직의 가장 적절한 예는 냅스터와 그 변형 업체일 것이다. 2000년 18살의 대학생 숀 패닝(Shawn Fanning)이 만든 냅스터는 사람들이 중앙 서버에 로그인해서 음악파일을 공유할 수 있도록 했다. 수입에 치명타를 입히는 것으로 여긴 음반 업계를 제외하고는 모든 사람들이 그 아이디어를 좋아했다. 업계는 냅스터를 상대로 대법원에 소송을 제기했고 사이트는 폐쇄될 위기에 처해졌으며 결국엔 파산신고 후 팔렸다.

또한 음반 업계는 파일을 공유한 사람들을 추적해 그들에게 4000달러의 벌금을 물도록 했다.

업계는 냅스터 (그리고 유사 업체)의 문을 닫게 하고, 이것이 이야기의 끝이라 생각했을 것이다. 하지만 문제는 사람들이 여전히 음악을 무료로 들을 수 있는 아이디어를 좋아했다는 점이다. 음반 업계는 중앙 서버 사용을 막음으로써 냅스터의 문을 닫게 할 수는 있었지만 이를 추적할 수 있는 사람들이 있었다. 오래 지나지 않아 카자가 냅스터의 자리를 잇게 됐다.

카자는 법적인 처분을 받을 수 있는 중앙 서버가 없었다. 대신 중앙 서버를 통하지 않고 네트워크를 통해 컴퓨터로 사람들끼리 PtoP파일을 주고받을 수 있는 소프트웨어를 보유하고 있었다. 1년이 되기도 전에 2억5000만 부 이상의 카자 소프트웨어가 다운로드 됐다. 하지만 카자 역시 한 가지 결함이 있었다. 수입을 늘리기 위해 광고 공간을 판매했던 것이다. 수입은 사업체에게 돌아갔고, 결국 그에 대한 기록은 자금 추적을 통해 누구를 고소해야 하는지 알아내게 했다. 카자는 원래 독일 회사로 설립됐지만 이후 법의 규제를 피하기 위해 바누아투의 남태평양 섬에 본사를 둔 다른 회사에 팔렸다. 재미있는 사실은, 카자의 개발자였던 스웨덴 엔지니어 니클라스 젠스트롬(Niklas Zennstrom)이 카자가 팔린 후 스카이피의 개발 파트너가 됐다는 점이다.

법률가들이 카자를 몰아세우면서 파일을 공유하는 동일한 개념의 변형 업체들이 나타났다. 카자 소프트웨어의 새 버전은 광고를 제공하는 소프트웨어의 일부를 없앤 것이었다. 카자 라이트(Kazza Lite) 또는 K+라 불리는 새 패키지는 인기가 많았다. 이던키(eDonkey)라 불리는 다른 회사는 카자와 유사한 기능을 가진 소프트웨어 프로그램을 배포했고 무명의 해커들이 이뮬이라 불리는 소프트웨어 모조품 버전을 개발했다. 이뮬은 완전히 개방형 소스였다. 누가 시작했는지, 누가 개발하고 운영하는지도 모른다. 음반 업계가 추적해서 고소할 수도 없다. 이뮬은 음반 회사들이 개입해서 법률가들이 추적할 수 없도록 분산화 된 것이다.

이것은 불가사리 회사들이 어떻게 진화하는지를 보여주는 훌륭한 그림이다. 음반 업계가 파일 공유자들에 대항해서 힘겹게 싸울수록 그들은 더욱 강해진다. 시간이 지나며 동일한 문제에 대한 다양한 버전이 계속 나오고 있다. 새로운 버전은 이전 세대보다 더욱 분산화 되고 있다. 결국 버전의 개념은 발전해서 돈으로 고용할 수 있는 최고 법률가의 영역을 뛰어넘는다. 가만히 앉아서 파일 공유 아이디어의 합법화 방법을 생각하는 대신 레코드 업계는 법률적인 수단을 이용해서 이러한 관행을 원천적으로 봉쇄하려 했다. 오늘날 이런 모든 법적 노력은 실패로 돌아갔고 파일 공유 아이디어는 예전보다 더욱 막강해지고 계속해서 성장하고 있다.

단주 친목(Alcoholics Anonymous) : 아마도 가장 잘 알려진 분산화 된 조직일 것이다. AA의 설립자인 빌 윌슨(Bill Wilson)은 1935년 금주의 필요성을 말했다. 스스로 알코올 중독에 맞설 수 없다는 것을 깨달은 빌은 같은 곤경에 처한 다른 사람들의 도움을 얻기로 결심했다. AA는 알코올 중독자들이 스스로 금주하는 데 도움을 주기 위해 만들어졌다.

AA는 사무실, 지원 서류, 안내서가 없었다. 사람들은 언제든지 스스로 장(chapter)을 만들거나 더 이상 필요 없는 장은 폐쇄할 수 있는 형식을 좋아했다. 모두가 스스로 옳은 생각을 한다고 믿었다. AA는 사람들이 훈련받아야 할 방법론이 아니라 알코올 중독을 관리하는 철학이자 접근법이다. AA는 누구의 관리 없이 공유된 이데올로기의 힘만으로 전 세계 수백만 사람들의 삶에 영향을 주었다.

리더 없는 조직은 어떻게 운영되는가?

불가사리처럼 분산화 된 구조는 다섯 개의 다리를 토대로 한다.

하나, 서클이다. 이는 사람들이 매일 상호작용을 하는 작은 그룹이다. 서클은 위계 조직이 없고 모든 사람들이 동등하다. 인터넷은 규칙을 강제하지 않고 허용된 표준(norm)을 사용하여 효과적으로 형성되고 운영되는 진정한 서클이다. 다양한 프로젝트에서 사람들이 함께 시간을 보내고 공동 작업을 하면서 신뢰도가 매우 높은 서클로 발전시킨다. 예로, 온라인 백과사전인 위키피디아(Wikipedia)의 공헌자들은 즐겁게 그들이 가진 정보를 제공했고 자료를 편집했으며, 오류를 수정하고 외형을 정리했다.

둘, 촉매자. 서클을 만들고 뒤편으로 사라지는 사람이다. 촉매자는 분산화 된 조직을 구성하고 운영하며 향후 방향에 대한 영향을 행사하는 대신 권력을 다른 사람들에게 넘겨준다. 일단 최초의 불꽃이 튀기 시작하면 촉매자는 사라진다. 촉매자는 아이디어를 제안하고, 모두에게 얘기하며, 선례를 이끌어 서클 스스로 생명을 부여할 수 있도록 한다.

셋, 이데올로기. 모든 것을 묶어주는 일반적인 믿음. 분산화 된 조직의 구성원은 내재된 이데올로기를 받아들인다. 반드시 생사의 문제이거나 삶 전체를 헌신해야 하는 문제는 아니지만 이데올로기는 공동체의 내재된 감정과 협력을 위한 공통 기준을 제공한다. 분산화 된 조직의 구성원은 이데올로기를 믿기 때문에 전형적으로 그렇게 행동한다. 비슷한 맥락으로 믿음이 약해지거나 사라지면 사람들은 자연스럽게 떠난다. 조직에 합류하고 떠나는 것 모두 분산화 된 조직에서는 간단한 문제다.

넷, 네트워크. 공동 업무에 능숙한 사람들의 오래된 모임. 분산화 된 조직의 대다수는 무(無)에서 시작하기보다는 기존의 네트워크에서 시작한다. 일례로, 노예제 폐지 운동은 퀘이커 운동에서 시작됐다. 마찬가지로 빌 윌슨이 단주 친목을 시작할 때 루터 목사가 시작한 독립적인 크리스천 운동인 옥스퍼드그룹이 개발한 6단계 프로그램을 도입했다. 빌 윌슨은 이 프로그램을 12단계로 늘렸고 옥스퍼드그룹의 방법론을 빌려 첫 번째 AA서클을 시작했다. 그러나 명심할 점은, 분산화 된 네트워크에 접근하는 것은 조율의 문제만이 아니라는 것이다. 위로부터의 지시가 없기 때문에 아이디어를 지지할 수 있는 대중을 형성해야 한다. 사람들은 아이디어에 대한 주인의식을 가져야 하고 다른 무엇보다도 내재된 이데올로기를 인정해야 한다.

다섯, 챔피언. 이데올로기를 실행하는 사람. 챔피언은 주어진 권위적 자리보다는 열의와 개인적 동기를 따르는 사람이다. 이들은 사람들을 조직으로 이끄는 일에 활동적이고 생기가 넘친다. 챔피언은 단체의 창시자라기보다는 세일즈맨에 가깝다. 신념이 확고하고 이야기 능력이 뛰어나기 때문에 사람들에게 높은 동기를 부여한다. 챔피언은 행동을 촉구하고, 나아가도록 한다.

다섯 개의 다리 모두는 목표를 성취하기 위해 분산화 된 조직에 중요하다. 전통적인 조직에서 같은 자리에 있는 사람이 수행하는 역할과는 대조적이다. 촉매자의 역할을 예로 들어보자. 다양한 면에서 CEO의 역할과 유사하다고 할 수 있지만, 중요한 차이점이 있다.

CEO와 촉매자가 다르게 생각하는 방식 가운데 하나는 촉매자는 변화를 중개하는 사람임을 기억하는 것이다. 그들은 흔들리는 보트에서도 잘 헤쳐 나가며 사람들이 진부한 관념을 타파할 수 있도록 한다. 그들에게는 창조적인 생각이 있고, 급격한 변화가 필요할지도 모르는 상황에서 탁월함을 발휘한다. 한편 CEO는 전통을 보호하고 지키는 데 익숙하다. 그들은 앞서 나갈 무언가를 만들 수 있는 강하게 조직화 된 환경을 좋아한다. 전에 하지 않았던 대단한 것을 이루고자 한다면 촉매자를 찾아 함께 하라. 그들이 원대한 꿈을 꾸고 번창할 수 있도록 하라. 그들을 조직화 된 환경에 둔다면 아마도 질식할 것이다.

분산화 된 구조의 주요 이점은 무엇인가?

분산화 된 구조가 회사에 들어오면 당신의 자연스러운 반응은 저항하면서 지나가길 바라는 것일 듯하다. 그 전략은 성공하지 못한다. 불가사리가 항상 이긴다. 대신, 경쟁하고자 한다면 여기 해볼 만한 몇 가지 선택안이 있다.

첫째, 불가사리 이데올로기를 바꾸려 노력하라.

둘째, 무엇을 하든 불가사리 구조에 집중시켜라.

셋째, 스스로를 더욱 분산화하라.

공격당했을 때 집중화 된 조직의 자연스러운 반응은 더욱 집중화하는 것이다. 그 예로, 뉴욕 ‘9·11 테러’ 때 미국 연방정부는 다음과 같이 대응했다.

■ 국토보안부 신설

■ 알카에다의 명실상부한 리더인 오사마 빈 라덴에 대해 현상금 2500만달러 제시

■ 사실상 여행, 공공 집회 등에 업그레이드된 경계 배치 인력 투입

■ 차후 공습을 계획할 수 있는 잠복중인 테러리스트를 찾아 ‘무력화’하도록 FBI에 지시

이러한 소란스런 행동에도 알카에다가 왕성한 활동을 한다고 의심하는 사람은 아무도 없다. 그러나 이는 불가사리 조직이 거미를 상대하면 언제나 이긴다는 것을 설명한다. 집중화 된 조직의 대응방식은 언제나 상황을 호전시키기는커녕 악화시킨다. 테러리즘의 경우 사전에 아무 관련이 없는 그룹이 알카에다가 이룬 성공에 영감을 받아 그 브랜드를 사용하는 것이다.

음반 업계가 냅스터와 변종 업체들을 대할 때에도 같은 작용을 했다. 문제를 해결하기는커녕 PtoP 다운로드가 활개를 치고 있다. 분산화 된 조직이 중앙 집권적인 업계가 주도하는 곳에 들어가면, 불가사리는 항상 성공한다.

현실적으로, 불가사리에 대적하는 방법은 세 가지뿐이다.

첫째, 그룹에 내재하는 이데올로기를 변화시켜라. 촉매자로 행동하는 것을 확실한 그룹의 리더나 다른 사람들을 끌어내는 일로 걱정하지 마라. 개발도상국에서 소액 융자가 엄청난 성공을 거둔 것은 사람들을 지원할 확실한 방법을 제공했기 때문이다. 사람들의 기본적인 이데올로기를 변화시키는 일이 하루아침에 가능한 것은 결코 아니지만 결과는 영속적이다.

둘째, 그룹을 집중화할 수 있는 방안을 생각하라 - 의사결정권을 공유하지 말고 몇몇 관리팀에게 몰아라. 촉매자 역할의 사람에게 자원을 넘겨주고 그 사람이 적당하다고 여기는 곳에 배분할 수 있도록 한다면 행동하는 CEO를 창조하는 것이다. 각 서클이 독립적이진 않지만 두 그룹 중 더 큰 그룹이 다른 그룹을 끊어내는 경쟁 구도를 형성한다. 냅스터가 법적으로 활동할 수 있는 재정적 인센티브를 음반 업계가 제공했다면 카자, 이뮬 그리고 현존하는 다른 회사들과 싸울 필요도 없었을 것이다.

셋째, 맞불 작전을 펼쳐라. 스스로가 분산화하는 것이다. 가끔은 불가사리의 가장 효과적인 적수는 더 큰 불가사리다. 음반 업계가 인터넷의 출현을 반겼다면 음반을 배포하는 방식이 완전히 바뀌었을 것이고, 사업 모델을 완전히 바꿀 수 있었을 것이다. 음악을 무료로 배포하고 라이브 콘서트, 관련 상품 판매와 공동 후원으로 새로운 수익 판로를 모색할 수도 있었다. 확실히 급진적인 변화이긴 하지만 성공할 수 있었을 것이다.

이것이 우리에게 의미하는 바는 무엇인가?

처음 나타날 때 모호한 만큼 분산화 된 구조의 잠재력을 무시하기엔 너무도 강력하다. 현재 그리고 미래를 공격할 불가사리에 대항할 수 있는 새로운 선택권을 개발해야 한다. 일반적으로 가장 효과적인 방법은 집중적인 세계와 분산화 된 세계의 이점을 결합한 복합적인 전략을 사용하는 것이다.

일부는 불가사리이며 일부는 거미인 비즈니스 구성이 가능하다. 이러한 복합적 조직은 기본적으로 두 가지 변화를 가져온다.

첫째, 집중화 된 회사가 분산화 된 고객 경험을 제공한다. 기본적인 이베이 사업 모델이다. 초반에 이베이는 페이팔(PayPal)을 인수해서 사용자들이 신뢰할 수 있는 중개를 통해 자금을 이체할 수 있게 했다. 그리고 페이팔은 모르는 사람끼리도 거래가 용이하도록 매우 조직적이고 빈틈없는 방식으로 경영했다. 실질적인 구매와 판매 행위는 관련된 사람들이 스스로 관리했다. 게다가 이베이는 사용자 서로가 자신이 원하는 가격을 제시하고 판매할 수 있도록 했다.

아마존닷컴도 비슷한 부분이 있다. 자체 물류창고와 판매 주문 처리 과정이 있지만 독립 판매자가 그들의 상품을 웹사이트 리스트에 올릴 수도 있다. 또한 고객을 초대해서 상품을 평가하게 하고 사용자 리뷰를 웹사이트 전문가의 견해 옆에 나란히 올려서 모든 사람들이 볼 수 있도록 했다.

둘째, 사업의 일부를 분산화한 집중적인 회사. 본래 GE가 사용하는 사업 모델이다. GE 계열사가 다른 GE 계열사에 상품을 판매할 때 정가 지불을 요구한다. 이를 통해 각 유닛이 손익계산서에 대해 책임지며 내부적인 비효율성이 사라졌다. 계열사가 경쟁적이지 않다면 GE는 부실 경영을 지원하는 대신 폐쇄한다. 이런 방식으로 회사는 주도적 자리를 다지고 있다.

공개 소스 소프트웨어를 개발하는 회사는 이런 복합적 사업 모델의 훌륭한 예라 할 수 있다. IBM은 대체 운영 시스템으로 리눅스의 개발을 지원했다. 선 마이크로시스템즈는 최근 자체 보유한 서버 소프트웨어의 오픈 소스를 만들었다. 소프트웨어 판매를 통해 (아마도) 보조 서비스와 하드웨어의 판매 수익을 늘리기 위한 선택이었다.

집중화 요소와 분산화 된 사고방식을 결합한 복합적인 비즈니스의 운영은 신중하게 양쪽 모두를 만족시키는 행위라 할 수 있다. 그러나 한 가지 확실한 것은 이미 얻은 명예에 만족하면 안 된다는 것이다. 업계가 변화하고 진보하는 상황에서 경쟁할 수 있는 자리에 머무르기 위해서는 양 극단에서 가상의 ‘스윗 스팟(공이 맞으면 가장 잘 날아가는 부분: 역주)’을 추구해야 한다.

스윗 스팟은 철저한 집중화와 100% 분산화 사이의 어떤 완벽한 지점이다. 가장 경쟁력 있는 위치는 정확한 스윗 스팟에 있다. 회사가 불가사리와 거미 사이의 적절한 지점에서 균형을 이룬다면 놀라운 일이 일어나게 된다.

예를 들자면 이베이가 좀 더 분산화 됐다면 고객을 잃었을 것이다. 예를 들어 회사가 e메일 주소를 확인하지 않고 익명으로 판매 상품을 올릴 수 있도록 하는 것이다. 그렇다면 회사는 스윗 스팟에서 멀어졌기 때문에 책임을 덜고 신뢰를 잃게 되어 결국 사업이 악화됐을 것이다.

한편, 이베이가 더욱 집중화됐다고 가정해 보자. 판매 상품의 질을 증명해야 하고, 지불해야 할 수수료가 상승하기 시작한다. 그렇게 되면 고객은 떠나고 수익은 줄어들 것이다.

애플은 온라인 뮤직 스토어 아이튠스(iTunes)를 통해 음악 산업의 스윗 스팟을 찾았다. 애플은 소비자들이 좋아하는 한두 개의 곡을 위해 전체 CD를 사야 한다는 것에 짜증낸다는 사실을 알게 됐다. 그래서 아이튠스는 법적인 하자 없이 1개의 곡을 99센트에 판매하기 시작했다. 아이튠스는 레코드 산업의 스윗 스팟을 찾아냄으로써 대성공을 거뒀다.

또한 애플은 여기에 매우 분산화 된 요소를 더했다. 사용자들에게 다른 사람들과 공유가 용이한 ‘팟캐스트(podcast)’ 또는 자체 개발 프로그램을 사용하도록 했다. 이렇게 해서 사람들의 창조성을 끌어올렸다.

스윗 스팟에도 특히 최적의 위치는 끊임없는 유동적인 상태다. 어떤 면에서는 집중화와 분산화의 선호도 사이에서 끊임없이 줄다리기를 하는 것과 같다. 정보를 토대로 한 산업에서는 스윗 스팟에서 분산화가 차지하는 범위가 더 넓다. 불법 행위를 하고자 하는 사람들에게 이런 현상이 발생하는데 여기서 익명성은 필수다. 제공되는 콘텐츠의 질이 의심스러울 때 스윗 스팟은 좀 더 집중화 된 해결책으로 주의를 환기시킨다. 보안과 책임이 중요할수록 스윗 스팟은 더 집중화 된다.

집중화와 분산화 사이에서의 역학적인 균형은 첨단기술 분야나 정보 기반의 상품에서만 유효한 것은 아니다. 전통적인 기초 산업이나 공업 분야에도 잘 들어맞는다. 오랜 동안, GM은 각 부서에 완전한 자율권을 주었기 때문에 타사보다 자동차를 더 많이 판매했다. 회사의 고위 경영진은 더 큰 문제에 집중할 수 있었고, 부서 관리자는 좀더 중요한 일에 힘을 쏟을 수 있었다. 이것은 결정이 회사의 본부에서 이루어진 것이 아니라 결정의 효과를 실감할 수 있는 가까운 곳에서 이루어졌다는 것을 의미한다. 그러나 각 부서 단위의 철저한 분산화로 인해 GM은 직원들에 대해 전통적인 명령과 통제 경영 방식을 고수했다.

도요타는 미국 시장을 공략하기로 결정하면서 더욱 분산화 된 접근법을 도입했다. 직원들은 생산라인에서 단순작업을 하기보다는 기발한 아이디어를 제안하는 팀원으로 대우받았다. 도요타는 생산직 직원들이 제안한 아이디어를 관리자들이 이용할 수 있도록 적극 장려했다. 또한 경영 구조와 급여 시스템을 평등하게 해서 분산화를 향한 스윗 스팟으로 이동했다. 최종 결과는 GM이 생산한 차보다 월등히 고품질의 도요타 자동차의 생산이었다. 결국 소비자는 도요타 자동차에 매료됐고 판매는 증가했다.

간단히 말해서, GM은 시간이 지나도 복합적인 조직을 발전시키려 하지 않았다. 시장에서의 리더 자리가 영원할 것이라 생각했기 때문에 더 이상의 혁신은 필요 없었다. 반대로 도요타는 항상 불가사리와 거미 시스템 사이에서 이상적인 조화를 이루려고 노력했다. 그리고 오랜 시간이 흘러 더욱 분산화 되면서 업계에서 경쟁적 우위를 차지하게 됐다.

이런 원칙의 좋은 예는 온라인 검색엔진 분야다. World Wide Web이 처음 선보였을 때, 사람들은 야후의 확실하고 믿을 만한 정보 소스를 좋아했다. 야후는 결국 제공되는 목록을 편집할 사람들을 채용했다. 초기에 업계의 스윗 스팟은 집중화에 치우쳐 있었는데, 야후는 이상적으로 자리를 잡은 것이다. 그러나 사용자들이 더욱 영리해지면서 구글이 주목을 받게 됐는데, 이는 편집 전문가가 아닌 사용자의 정보 제공을 기반으로 웹사이트를 분류했기 때문이다. 구글은 효과적으로 야후보다 더욱 분산화 된 웹 검색 경험을 제공했고, 사용자들의 호응은 컸다.

리더 없는 조직에 대항하는 비즈니스의 ‘새로운 규칙’

영리 분야에 불가사리 스타일의 구조가 들어올수록 사업의 게임 규칙은 많이 변한다. 유비무환이다. 현상을 유지하기보다는 새로운 규칙 아래에서 번영하기 위한 방법을 찾아라.

분산화 된 조직이 증가하는 상황에서 기본적으로 알아야 할 10가지 비즈니스의 새로운 규칙이 있다.

첫째, 경제 이익의 규모가 역전됐다는 사실을 기억하라. 새로운 시대에는 작지만 유기적으로 연관된 것이 막강하다. 작은 규모는 업계 진입 비용이 매우 적어 근본적으로 경쟁적 우위를 제공하기 때문이다.

둘째, 신규 고객을 늘리기 위한 비용은 필요 없다. 필요한 인프라 대부분을 소비자 스스로 해결하기 때문이다. 전통적으로 회사는 고객에게 서비스를 제공하기 위해 막대한 자금을 들여 인프라를 구축했다. 불가사리 조직은 사용자가 네트워크에 가치를 더하는 커뮤니티를 만들어 성장할 수 있는 조직을 인정한다.

셋째, 구조적이고 조직적인 것보다 혼란스러운 것에 신경을 쓰라. 불가사리 세계에서는 가장 창조적이고 가치 있는 아이디어가 다른 어떤 것보다도 부각된다. 혼돈을 받아들이고 부각시킬 수 있는 최고의 아이디어에 집중하기 위한 현실적인 방법을 모색하라. 혼돈을 안고 함께 나아가라.

넷째, 사람들이 아는 것을 공유할 수 있도록 하라. 매우 분산화 됐기 때문에 지식은 상당히 고르게 퍼져나간다. 사실 별난 행동의 1인자인 실제의 고객과 함께 최고의 지식을 발견하게 된다. 조직 내의 사람들이 이미 알고 있는 사실을 인지할 수 있는 사람들과 함께 의미를 만들어라. 그 방법이야말로 시간을 계속 낭비하지 않는 것이다.

다섯째, 그들이 아는 사실을 모두가 공유하고 기여할 수 있게 하라. 인간에겐 의미 있는 공헌을 하고자 하는 기본적 욕구가 있다. 사업 목표를 달성할 수 있는 사람들을 모아 방법과 의미를 만들어라. 사람들은 자신이 아는 것을 공유하고 그 정보가 생산적으로 사용되는 것을 좋아한다.

여섯째, 불가사리 조직과 정면 대응한다면, 우선 리더를 없애겠다는 생각을 버려라. 불가사리의 팔을 잘라도 팔이 다시 자랄 뿐 아니라 잘린 팔은 새로운 불가사리가 되기 때문이다. 분산화 된 조직에서 리더를 쫓아다니면, 당신이 하는 모든 일은 새로운 리더가 나타날 절호의 기회를 만들어주는 것이다. 전혀 도움이 되지 않는다.

일곱째, 불가사리 조직의 촉매자 역할을 기억하라. 그들과 경쟁하고 싶다면 촉매자가 CEO로 행동할 수 있는 방법을 찾아라. 그것이 분산화 된 조직을 위험에 빠뜨릴 수 있는 효과적이고 유일한 방법이다. 촉매자는 어떤 면에서는 건축가, 치어리더이자 관찰자의 역할을 한다. 그들은 사람들을 연결하고 조직의 정책을 떠받치기 위해 관련된 사람들을 보살피기 때문이다. 변화를 가져오려면 촉매자의 역할에 주의를 기울여라.

여덟째, 불가사리를 전복시킬 수 있는 유일한 방법은 그들의 이데올로기를 바꾸는 것이다. 기본 이데올로기에서 멀어지면 조직은 힘없이 무너진다. 분산화 된 실체를 변화시키고자 한다면 구성원에게 잠재되어 있는 이데올로기를 변경시켜라. 하지만 꽤 어려운 일이다.

아홉째, 불가사리 조직에서 어떤 일이 일어나는지 모니터하고 결과를 측정하라. 조직이 막연하고 모호해서 벌어지는 일을 추적할 수 없기 때문에 추측은 하지 말아야 한다. 확실하게 틀린 것보다는 애매하게 옳은 것이 나은 경우다. 얼마나 많은 사람들이 불가사리 조직에 연루되어 있는지 고민하지 말고, 측정할 수 있는 것을 찾아내라. 즉, 조직의 서클은 얼마나 활동적인가? 각 서클의 활력소는 무엇인가? 구성원들이 어떻게 의사소통을 하는가? 서클이 규모와 영향력 면에서 성장하는가? 더 분산화 되고 있는가, 아니면 덜 분산화 되고 있는가?

열째, 그들을 타파할 수 없다면, 함께 할 계획을 항상 생각하라 - 고객의 요구에 부응하고자 하는 계획을 세우고 있다면 복합적인 접근법을 준비하는 것이 좋다.

세계 경제·경영 서적 리뷰에서 소개되고 있는 도서는 (주)네오넷코리아가 해외에서 저작권자와의 저작권 계약을 통해 영미권, 일본, 중국의 경제·경영 및 정치 서적의 베스트셀러, 스테디셀러의 핵심 내용을 간략하게 정리한 요약(Summary) 정보입니다. 저작권법에 의하여 (주)네오넷코리아의 정식인가 없이 무단전제, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.

  • 목록
  • 인쇄
  • 스크랩
ⓒ 조선경제아이 & economychosun.com