도요타, 월마트, 시티, IBM 등 각 산업에서
시장을 선도하는 기업들은 미래를 어떻게 준비하고 있는지
그들이 취하고 있는 성장 전략을 취재했다.
더불어 국내 기업들의 미래 준비도 취재했다.
 해외 기업 도요타

 일본 경제의 자존심 도요타자동차는 자신들의 미래를 하이브리드 카에 두고 있다. ‘환경’(Environment)보다 핵심적이고 중요한 가치는 없다는 것이 도요타 경영진의 판단이라고 한다. 이미 도요타는 1997년 ‘프리우스’(Prius)를 시장에 선보이며 환경 친화적인 하이브리드 카를 양산하고 있다. 시장 또한 도요타의 선택에 호의적이어서 일본 자국 내 판매에서 프리우스가 30만대(2004년 추정) 팔리는 동안 도요타의 다른 브랜드는 24만대에 그쳤다.

 도요타의 미래 기술, 미래 제품이 하이브리드 자동차라면 도요타의 미래 전략으로 ‘자사 완결 전략’을 들 수 있다. 협력 업체에 부품의 생산을 넘기는 방식이 아니라 내부에서 모든 제품을 개발하고 생산하는 시스템이다. 아웃소싱이 비용 절감의 왕도처럼 떠오르는 상황에서 모든 걸 내부로 끌어들이는 행보는 눈에 띌 수밖에 없다. 이에 대해 도요타측은 “부품 업체에 개발을 일임하는 분산형 개발 체제는 핵심 역량의 약화를 초래하기 때문”이라는 답했다.

 도요타는 핵심 부품이나 기술에 대해서만 자사 완결 전략을 취하고 있지 않다. ‘도요타 파이낸셜 서비스(TFS)’를 예로 들어보자. TFS는 자동차 판매를 중심으로 론(loan), 보험, 카드 등에 의한 ‘금융에서도 이익을 내는’ 전략을 취하고 있다. 도요타가 차만 파는 것이 아니라 보험, 서비스, 리스, 자산 운용 등 2차 비즈니스로의 확장을 시도하고 있는 것.

 자동차란 핵심을 정점에 두고 유관 사업 쪽으로 영역을 넓혀 가고 있는 도요타는 휴대전화, 자동차, 주택 등 인간의 삶과 연관된 것들을 묶어 보험, 지도 정보, 음악 등의 다양한 상품을 판매하고, 지불은 네트 결제가 가능한 새로운 도요타카드를 이용하게 함으로써 24시간 365일 언제나 도요타와 함께 할 수 있도록 한다는 그랜드 플랜을 세우고 있다.

 도요타는 빚을 한 푼도 안 쓴다는 ‘무차입 경영’과 함께 ‘2조엔 규모의 현금 단기 유가증권을 보유한다’는 불문율을 지키고 있다. 돌다리도 두드린다는 신중한 경영 기풍인데, 글로벌 기준에서 보자면 이자도 변변히 안 생기는 이런 방식의 자금 운용은 이해하기 힘든 대목이다. 그래도 도요타가 그런 방식을 비판하는 회사 또는 개인보다 월등히 뛰어난 성과를 보여주기 때문에 함부로 비판할 수도 없다.

 끝으로 도요타가 강한 진짜 비밀은 ‘위기 조장형 경영’에 있다는 지적도 있다. 6000억엔의 대형 흑자를 내고도 도요타 오쿠다 회장은 “이대로라면 도요타가 21세기에 살아남는 것은 힘들다”며 엄살을 부린다. 경영 상태가 좋은 시기라도 긴장감을 잃지 않는 것, 도요타의 진정한 성공 전략이다.



 월마트

 한국의 할인점은 한국의 그것과는 차이가 있다. 미국의 경우 생식품까지 취급하는 슈퍼센터가 아닌 공산품 중심의 할인점이 주류를 이루고 있다. 그러나 월마트는 점차 현재의 공산품 중심에서 슈퍼센터형으로의 변신을 꾀할 계획이다.

 지만 이런 시도가 월마트 전체의 성장 전략에서 차지하는 비중은 미약하다. 월마트는 당분간 ‘M&A를 통한 신흥 시장으로의 진출’에 주력할 계획이다. 현재 한국, 중국, 브라질, 아르헨티나, 멕시코, 캐나다, 푸에르토리코, 영국, 독일 등 9개국에만 진출해 있는데, 기존에 진출한 국가에서의 비즈니스를 강화하는 한편 새로운 국가로의 진출도 계획 중이다. 월마트가 미국 시장에서 고전을 면치 못하면서도 두 자릿수 성장을 이룰 수 있었던 것도 신흥 시장으로의 적극적인 진출 때문이다. 월마트 인터내셔널만 독립시켜도 매출순위 33위에 오를 정도로 막강하다.

 신시장 개척의 기본 모델은 지역 유통업체의 인수를 통한 유통망 확보이다. 브라질 현지의 대형 유통업체인 봄프레소를 인수함으로써 월마트는 단숨에 140여개 이상의 매장 네트워크를 갖춘 메이저 업체로 자리 매김한 게 그 대표적인 예이다. 브라질에서의 월마트 매장 수는 봄프레소 인수 전에는 스물두 곳밖에 되지 않았다. 이런 전략은 일본에서도 진행되고 있다. 2002년 일본 대형 슈퍼 체인인 세이유의 주식을 6% 매입한 이후 지속적으로 주식 보유량을 늘리고 있는데, 2007년까지 67%로 확대할 계획이다.

 미국에서는 중고차 매매, 음악 다운로드 서비스, 완구사업 등을 강화할 계획과 함께, 고소득층을 타깃으로 한 새로운 시장 개척도 추진 중이다. 이를 위해 중상류층 밀집 지역인 대도시 주변으로 신규 점포를 집중 배치하고 있다. 입점 품목도 부유층의 소비 패턴에 맞게 고가품으로 갖추고 식품 코너를 강화하는 전략을 세우고 있다.

 기술적인 진보도 중요한 요소 중 하나다. RFID(Radio Frequency Identification) 시스템 도입을 통해 물류 시스템에 혁신을 기할 계획이다. 이는 원가 절감, 적기 공급 등에서 경쟁력을 확보해 줄 것으로 예측되고 있다. 아직은 미국 텍사스지역 물류센터를 중심으로 테스팅하는 단계지만 2005년 안에 상용화될 것으로 전망하고 있다.

 그러나 월마트의 성장 DNA를 이야기하자면 창업주 샘 월튼(Sam Walton)이 월마트에 심으려는 기업 문화를 빼놓을 수 없다. 조직의 모든 부분을 집중시켜 성장 프로그램에 동참시킨다는 내용이 핵심인데, 전설적인 샘 월튼 회장은 월마트(Wal-Mart)의 최고경영진뿐만 아니라, 점포장을 비롯해 재정이나 물류 및 구매 같은 기능 분야의 매니저들과 함께 정기적으로 토요일 미팅을 가졌다. 이 4시간 동안의 회의는 감성적이고 지성적인 에너지를 창출해 냄으로써 월마트가 다른 경쟁업체들보다 더 빠른 성장을 할 수 있도록 하는 데 초점이 맞춰져 있다. 월튼은 모든 사람들이 성장에 대해서 생각하고, 아이디어를 제시하고, 성장 프로젝트에 참여하길 바랬다. 성장이 중요하기에 성장의 시급성을 끊임없이 커뮤니케이션하는 것이다. 이는 고객의 니즈에 대하여 끊임없이 정보와 지식을 받고, 걸러지지 않은 이러한 정보들을 책임있는 부서들과 교류하는 것을 포함한다. 기업의 핵심 가치를 공유한다는 것이 전략이나 투자보다 더 중요한 요소일 수 있다는 사례가 바로 월마트이다.



 시티그룹

 세계에서 가장 오래되고 가장 큰 다국적 기업의 형태를 취하고 있는 시티그룹은 <포춘> 선정 500대 그룹 중 랭킹 6위, 선정 500대 그룹 중 12위를 차지했다. 191년의 역사를 지닌 시티그룹은 자산 규모 9000억달러, 1억2000만명 이상의 고객과 100여 개국에 3200개의 지점을 둔 세계 최대의 금융 서비스 회사이다.

 일찍이 상업 은행 및 투자 은행 분야에서 세계적인 경쟁력을 확보하고 있던 시티그룹은 미국 4대 보험 그룹인 트레블러스그룹과의 합병을 통해 보험 서비스 부문에서도 막강한 경쟁력을 지니게 되었다. 또한 2000년 3월 금융 지주 회사로의 전환을 통해 기존의 상업 은행 업무, 투자 은행 업무, 보험 서비스 업무 외에도 증권 자회사의 추가 확보 및 비금융 분야로의 진출도 모색함으로써 명실상부한 글로벌 금융 서비스를 구축하게 됐다.

 현재 시티그룹은 개인 고객에게 소매 금융·신용카드·개인 금융·할부 금융·보험 상품 등을 제공하는 글로벌 소비자 금융을, 기업 고객에게는 증권 관련 업무·은행 업무·재무 기획 서비스·e-비즈니스 등을 제공하는 글로벌 기업 금융, 개인 및 기업 고객에게 자산 관리 서비스를 제공하는 글로벌 자산 관리 등 세 가지 사업 분야를 중심 영업 축으로 구성하고 있다. 대표적인 자회사로는 시티은행(Citibank; 은행업), 샐러먼 스미스 바니(Salomon Smith Barney; 증권업), 트레블러스(Travelers; 보험업) 등이 있다. 시티그룹이 성장해 온 과정은 앞에서 본 것처럼 M&A를 통한 사업 영역 다각화다. M&A는 사업 포트폴리오가 틀이 잡혀진 이후에도 계속되고 있다. 경영 목표와의 정합성에 따른 상시 구조 조정을 실현하기 위한 방편이기 때문이다. 예를 들면 1999년과 2000년 2년 사이에 32개 기업을 최종 매입하고, 6개 기업을 매각했지만, 2001년부터 2003년 사이에는 17개의 기업을 매입하고, 18개 기업을 매각했다. M&A는 시장 점유율 확대를 위한 수단으로도 사용되고 있다. 한국에서 이뤄진 씨티은행 서울지점과 한미은행의 통합은 시티그룹이 미국 이외 지역에서 가장 큰 규모로 진행한 인수 합병 사례다.

 시티그룹의 성장 DNA를 꼽자면 먼저 교차 판매(cross-sell)를 들 수 있다. 파리디 부사장이 “교차 판매가 바로 금융 지주 회사의 경쟁력”이라고 자신할 정도로 세계적인 영업망을 활용한 계열 회사 간의 교차 판매 증대에 힘을 기울이고 있다. M&A 목표 자체가 교차 판매 모델을 갖춘 기업이었기 때문에 시티그룹이 지주 회사의 형태를 갖출수록 교차 판매를 통한 이익이 증대될 것으로 예상된다.

 2009년까지 글로벌 차원에서 직원 수를 현재의 두 배인 50만명으로 확대할 목표를 가지고 있는 시티그룹은 최근 연이은 스캔들에도 불구하고 탄탄한 영업망을 바탕으로 수익을 내는 데는 지장이 없을 것으로 전망되고 있다.



 IBM

 IBM은 세계 최대 컴퓨터 제조업체이기도 하지만, 최근 행보는 서비스와 컨설팅 및 소프트웨어에 남다른 관심을 보이며 새로운 영역으로 비즈니스 영역을 옮겨 가는 모습을 보이고 있다. IBM의 경쟁력을 서비스, 컨설팅, 서버/스토리지 및 테크놀러지의 결합에 두려는 것이다. 중장기 사업 성장 동력으로 서비스와 컨설팅 및 소프트웨어 사업을 꾸준히 키워 온 결과다. 최근 보도된 중국 레노보(롄샹)사와 PC 사업 부문 매각과 동시에 전략 제휴를 맺은 것이 그 반증이다. 이 거래를 통해 IBM은 서버, 스토리지(저장장치), 프린터, 서비스 및 컨설팅, 소프트웨어, 기술 영업 등 고부가가치 사업에 집중하겠다는 의지인데, 이는 IBM이 화두로 잡고 있는 ‘온 디맨드 비즈니스’ 때문이다. 온 디맨드 비즈니스는 샘 팔미사노 IBM 회장이 주창한 기업의 새로운 비즈니스 모델이자 차세대 컴퓨팅 패러다임으로, ‘원하는 때에, 원하는 서비스를, 원하는 만큼’ 제공할 수 있는 ‘준비된 기업’이 미래 시장을 주도한다는 것이 골자다. 그렇게 되기 위해서는 시장의 변화와 고객의 요구를 신속히 감지하고 반응(Sense and respond)할 수 있도록 고객을 향해 안테나를 늘 켜(On)둔 기업이어야 한다는 것. 고객사들이 이 같은 ‘온’(On) 기업으로 변신하도록 IBM 역시 다양한 하드웨어 제품, 기술, 서비스 및 컨설팅, 소프트웨어를 제공(판매)하는 ‘온 디맨드’ 기업이 되겠다는 것이 핵심 내용이다. 

 결국 IBM의 비즈니스 포트폴리오는 서비스/컨설팅, 하드웨어 및 소프트웨어, 글로벌 파이낸싱 등 주요 솔루션으로 구성된다. 특히 최근 수년간 서비스와 컨설팅 부분에 대한 투자(PwCC 인수 등)는 고객과 업계의 구매 패턴 변화와 일맥상통한다.

 서비스와 컨설팅 분야 매출 비중이 해마다 증가하고 있지만, 시장의 전체 파이가 커짐에 따라 하드웨어 및 소프트웨어 사업도 해마다 전년 대비해서 성장하고 있다는 사실을 간과해서는 안 된다. 다양한 사업 포트폴리오가 IBM의 강점이 되는 순간이다. 그 바탕에는 연구 개발에 대한 과감한 투자(연 평균 55억달러 수준)가 있다.



 국내 기업 삼성

 미래 사업을 위한 핵심 역량 강화, 고급 인재 확보, 경영 혁신 및 글로벌 경영 체제 구축을 통한 브랜드 가치 700억달러, 세계 1위 제품 26개 확보. 삼성의 성장 산업과 관련된 목표와 구현 방법이다.

 이외에 삼성은 P램, F램, M램 등 차세대 메모리 반도체와 모바일 CPU 등 차세대 복합 칩, 컨버전스폰, 유비쿼터스, 홈네트워크, 로봇, 4G핸드폰 등의 미래 사업을 추진하고 있다. 바이오산업도 장기 성장 동력 중 하나로 준비하고 있지만 전자산업과 연관된 바이오 부문으로 한정해 진행하고 있다는 것이 삼성측의 설명이다.



 SK

 ‘새로운 50년의 뉴SK 사업 영역은 해외다’.

SK그룹은 성장 동력을 새로운 시장 개척에 두고 있다. 즉 에너지·화학, 정보통신을 중심으로 주력 사업의 사업 영역을 해외로 확대해 미래를 준비한다는 이야기다.

 이를 위해 SK는 그동안 에너지·화학과 정보통신 분야에서 ‘수출 기반 산업의 역할’을 맡아 오던 주요 사업 체제에 ‘해외 및 수출 기업 역할’을 추가하기로 하고 조직 정비 등 대대적인 해외 전략 강화에 돌입했다.

 SK는 이 같은 해외 사업의 강화를 구체적이고 현실적으로 추진하기 위해 주력 계열사인 SK(주)와 SK텔레콤을 중심으로 해외 사업을 전담하는 조직을 신설 또는 재개편하는 방식으로 대폭 확대했다.

 SK가 추진하고 있는 해외 사업 강화 전략 중 국내 타 기업의 해외 전략과 가장 크게 차별화되는 부분이 ‘해외 에너지 자원 개발’이다. 에너지 고갈이 전 세계적인 문제로 떠오르는 상황에서 그룹의 역량을 에너지 개발 쪽으로 모으기로 한 것.

 먼저 SK(주)는 조직 개편을 통해 신설된 R&I 부문을 중심으로 해외 에너지 개발 전략을 강화해 11개국 16개 광구에서 진행 중인 사업을 북서아프리카, 남미, 카스피해, 중국 등 전략 지역을 중심으로 유망 탐사 사업 참여와 매장량 매입을 적극적으로 추진해 나갈 계획이라고 한다. 이 같은 계획에 따라 SK는 투자를 대폭적으로 확대해 2005년부터 오는 2007년까지 총 5조원 규모의 자원을 투자해 나갈 계획이다.

 SK의 해외 전략이 다른 기업과 차별화되는 또 다른 하나는 중국 사업 전략이다. SK는 국내 기업 최초로 중국에 진출했다는 역사성과 경험이 있기 때문에 중국시장에서의 성공을 자신하고 있다.



 현대자동차

 현대자동차도 도요타처럼 자신들의 미래를 새로운 연료전지 차에서 찾고 있다. 연료전지는 연료를 연소 과정 없이 공기 중의 산소와 반응시켜 직접 전기를 생산하는 시스템으로, 이를 동력원으로 적용한 연료전지 차는 전기 자동차 수준의 환경 친화성 및 정숙성, 하이브리드 전기 자동차를 능가하는 연료 효율, 가솔린 자동차 수준의 연료 공급 편의성 및 주행 성능을 겸비하고 있다. 수소를 연료로 사용할 경우에는 물 이외의 배기가스는 없고, 액체 연료를 사용할 경우에는 CO2를 제외할 경우 무공해에 가깝다.

 특히 Green Round를 통한 CO2 총량 규제, 저공해 자동차 의무 판매를 통한 자동차 배기가스 규제 등이 임박해 옴에 따라 현대차는 차세대 자동차로서 연료전지 차의 환경 친화성, 연료 효율성 및 연료 공급 편리성을 겸비한 특성에 주목하고 가장 실용화에 근접한 것으로 평가하여 상용화를 위해 대규모 투자를 수행하고 있다.



 포스코

 포스코는 ‘지속 성장하는 글로벌 우량 기업’이라는 비전을 달성하기 위해 ‘경영 혁신 지속’, ‘경쟁력 강화’, ‘성장 엔진 확보’라는 3대 전략 방향을 설정하고 있다. 이에 따라 포스코는 2007년까지 국내 철강 부문 7조4000억원, 해외 철강 부문 1조4000억원, 비철강 부문 5000억원 등 총 9조3000억원을 투자할 방침이다.

 특히 자동차용 강판, API 강재, 스테인리스 400계, 전기 강판을 4대 전략 제품으로 선정해 제품 공급 능력을 위한 설비 투자를 확대하고, 제조 기술과 품질 향상을 위한 R&D 투자를 강화할 방침이다. 이로써 현재 240만톤 정도 판매하고 있는 자동차용 강판은 2007년까지 300만톤 수준으로 늘리고, API 강재는 57만톤에서 100만톤으로, 스테인리스 400계는 23만톤에서 37만톤으로, 전기 강판은 64만톤에서 72만톤 수준으로 늘릴 계획이다.

 이와 함께 21세기 과학·기술 시대에 대비해 세계 최고의 기술력을 보유한 기업으로 부상하기 위해 첨단 기술의 연구 개발에도 주력하고 있다.

 특히 세계 철강산업의 판도를 바꾸어 놓을 것으로 예상되는 파이넥스 공법 상용화에 적극 나서고 있다. 파이넥스 공법은 값싼 가루 형태의 철광석과 석탄을 사전 가공 없이 사용하는 차세대 신 제철 프로세스로 환경 친화적이며, 제조 원가를 대폭 줄일 수 있는 획기적인 혁신 기술로 평가받고 있다.  2005년까지 상용화하고 단계적으로 연산 150만톤까지 생산 규모를 확대하여 향후 노후화되는 포항제철소의 중소형 용광로를 대체할 계획이다.

 철강 외 분야로는 포스코가 갖고 있는 핵심 역량을 최대한 활용할 수 있는 바이오와 물류, 환경 분야에 높은 관심을 쏟고 있다.

최범수 기자

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